店长工作手册

中国电信广西公司。

实体渠道店长工作手册。

中国电信广西公司销售及渠道拓展部。

二零一五年一月。

目录。第一章总则 3

第一节目的 3

第二节专营渠道门店定义及适用范围 3

第二章店长的工作职责和工作指引 4

第一节店长的角色定位及工作职责 4

第二节店长的工作指引 4

第二节店长负责制指引 8

第三章卖场销售能力 10

第一节销售流程介绍及关键技巧 10

第二节体验式营销 17

第三节炒店** 19

第四章客户培育能力 25

第一节老客户挽留的典型情况及做法 25

第二节老客户价值提升的方法及技巧 29

第五章现场管理能力 34

第一节陈列管理及规范 34

第二节高效巡店的方法和工具 38

第三节例会组织及创新的方法和工具 40

第四节现场危机处理技巧 43

第六章人员管理能力 54

第一节绩效管理的技巧和方法 54

第二节团队建立的工具及方法 57

第三节教练辅导技巧 60

第七章服务管理能力 64

第一节服务要求计划 64

第二节规范服务实施 65

第三节服务改进 68

一、提供参考：本指引梳理了店长的职责及工作内容，为本地网制定本地实体渠道店长工作手册提供参考；

二、明确职责：本指引梳理了店长定位及工作职责，为店长工作指明方向；

三、优化流程：本指引对店长的日常的工作进行了梳理、整合、优化，明确了相应各模块工作的工作程序、工作步骤；

四、提升技能：本指引通过提供店长能力提升的方法案例，优化店长的工作流程，帮助店长提升经营管理能力，提升自身专业技能，成为专业的电信门店运营管理工作者。

一、自有厅：分为直营厅及外包厅。

1.直营厅：由电信公司（包括中通服、实业公司）开办（自建、自租），且由电信派驻店长负责整厅运营的网点；

2.外包厅：由电信公司（包括中通服、实业公司）开办（自建或自租），且业务办理和终端销售均外包给第三方的网点；

二、专营店：

第三方开办的专营中国电信产品和服务的营业网点；

三、适用范围。

本店长手册内容完全适用于直营厅店长工作指引；外包厅店长不需要重点学习第五章人员管理能力第一节绩效管理的技巧和方法，其余内容均适用；专营店商圈型的网点店长可不用关注第三章客户培育能力内容，其余内容均适用；专营店社区型网点重点学习第一章店长的工作职责和工作指引、第二章卖场销售能力及第四章现场管理能力内容。

一、店长的角色定位。

店长是门店运营的核心。优秀的店长，既是一个出色的执行者，也是一个成功的门店经营者。店长带领店员为客户提供满意服务，为公司赢得利润，起着承上启下的重要作用。

门店处于公司营销体系中最末梢，是最为重要的阵地，需要店长出色的经营，包括对总部思想的理解、各种规范的有效执行和对门店各种日常琐事的处理。店长的工作，事无巨细。所谓零售就是细节，从店长的工作职责中体现得淋漓尽致。

门店的重要工作是规范化，严格按照总部的要求和标准化规范，培训员工、要求员工，提升业绩。正是因为每个门店对规范的有力执行，才使得集约管理的统一性和规范性成为可能，才能形成规范模式，不断加快渠道发展的步伐。

门店工作的另外一面是灵活性，即根据总部的整体经营目标和规范要求，依据所在区域的实际情况，提出切合实际的经营建议和**活动，以符合当地客户的消费习惯，提升市场份额。

二、店长的工作职责。

从店长的角色定位中可以衍生出主要的工作职责：

1.负责店面运营工作，包括店面各项经营与服务指标的分解、落地及进度管控，组织店面的生产经营活动；

2.负责店面现场管理，保证现场营业秩序，组织处理店内各类突发事件；

3.负责店员绩效管理及团队建设，包括店员日常培训与辅导；

4.处理办公事务，整理分析及汇报**类数据；

5.负责店面内设备与设施管理、营业资金、存货等安全管理。

一、店长的工作指引。

根据店长的工作职责，可将其细分每日、每周、每月工作。

一）店长每日工作流程。

二）店长每周重点工作。

1.终端库存盘点；

2.各类报表汇总、上报；

3.策划组织微**或炒店活动；

4.现金差异稽核（错单现金复核）；

5.团队建设，每周发展量总结，引导各小组进行销售与服务评比；

6.市场调查，对自己的产品、客户和竞争对手变化的市场分析；

7.召开周例会：分析经营进度和目标、销售分析总结（包括销售额、客单价、热销/滞销终端）、销售量评优评差、周**总结、本周营销短板总结及下周提升重点工作、服务能力提升培训、销售技能培训、业务培训等内容。

三）店长每月重点工作。

1.库存检查；

2.排班调整；

3.拟定次月工作计划；

4.制定次月培训计划；

5.当月工作亮点、成效总结及不足分析；

6.绩效沟通（对店员评分、沟通、通报等）；

7.划小核算分析：经营收入及成本费用分析；

8.团队建设：至少组织2期团队活动（包括驻店厅店员）。

9.客户分析（包括客户流量分析、用户类型分析、消费分析）；

10.经营业绩分析（销量提升：终端销量、移动用户发展量同比提升是否分别达标；劳产率：销售区每店员月均终端销量是否达标；坪效：销售区每平米月均终端销量是否达标）；

二、店长的能力指引。

从每日、每周、每月实际工作出发，店长应重点掌握以下五个方面的能力：

一)卖场销售能力。

1.以卖场盈利为目标，对销售数据进行分析，对**活动方案进行计划、设计、执行和控制；

2.确保销售工作的顺畅和目标达成，把卖场产品销售出去，以赚取利润。

二)客户培育能力。

不断加强与客户交流，深层次了解客户需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足客户的需求，增强客户对厅店的忠诚度。

三)现场管理能力。

用科学的标准和方法对卖场各生产要素，包括人、机、料、法、环、本等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于最佳状态，以利于厅店销量的提升。

四)人员管理能力。

1.对店员进行恰当而有效的培训和考评；

2.配备合适店员完成厅店各项销售服务工作，以保证实现既定目标的完成。

五)服务管理能力。

从客户的角度提升服务管理水平。

为激发店长内生动力和市场活力，可赋予店长用人权、经营管理权、营销资源支配权、经营支撑需求权、经营自主权、成本配比下放权。

一、店长用人权。

1．店长具有人事选择权力。**商人员、厂家督导进店均由店长为第一审核人，店长审核通过后方可进店。

2．涉及营业厅人员（自有人员、**商人员）的进厅及调离必须充分重视店长的意见，**商的人员调整原则上必须通过店长许可方可执行。同时卖场厅的店长拥有营业厅内人员的末位淘汰办法的制定权和执行权。

二、经营管理权。

1．自主**策划权：店长每月自行组织厅店**活动，完成承包指标；

2．对驻店商的考核建议权：营业厅人员（自有营业员、**商人员、厂商**员）绩效考核制度均由店长制定并且考核。

3．任务完成奖的二次分配权：店长可对渠道中心下发的营业厅**成本有管理使用权，可根据营业厅实际情况进行二次分配，已达**目的。

三、营销资源支配权。

1．宣传物料：店长可自行使用**成设计厅内的宣传布布置、同时对厅内的宣传资源有自主权利；

2．终端陈设建议权：在公司规范基础上，店长可根据营业厅实际情况对终端陈设提出调整方案。

四、经营支撑需求权。

1．营销策划指导的需求：店长可利用营业厅以及渠道运营中心现有资源，制定个性化**方案。

2．人员培训需求：店长可以提出业务提升、营销能力、服务能力提升培训需求，由专业部门专职内训支撑完成。

3．it系统需求：店长对于门店的数据分析，可提出it系统统计需求，有专业部门协助解决。

五、经营自主权。

1．成本使用权：按用户的发展量及激励单价配置营销成本，在符合公司财务规范的前提下，按月划拨店长自主使用。

2．店员优化权：鼓励给店长配置用人自主选择、招聘、退出权，至少具备优先建议权，能不断优化店面销售员队伍。

3．店员考核权：可以自行制定店员的绩效考核办法，征得电信方和**商方认可后实施；能灵活地发放激励。

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