杭挂企业管理制度。
qg/hg01.003—2005
2006年 1月 9日发布
杭州杭挂机电****。
1目的。1.1为进一步健全和完善经营计划管理体系，保证经营计划职能的充分发挥，实施分层管理，集中统一的管理原则，加强过程控制，严肃结果考核，提高工作质量和执行力水平，特制定本办法。
2适用范围。
2.1本办法适用于经杭州杭挂机电****（以下简称总部）总裁或常务副总裁批准签发的经营计划方面的管理与考核。
3经营计划分类。
3.1第一层次经营计划，主要是指总部级别的，由总裁或授权常务副总裁下达和签发的，对企业的发展有重大意义和影响的经营计划。主要是年度和月度经营计划中的重要工作。
3.2第二层次经营计划，主要是指由企业运行管理中心下发放的，经常务副总裁批准的经营工作项目安排。其包括：
新产品开发项目、质量改进项目、销售计划、生产计划、采购计划、技改计划、宣传工作计划等。
3.3第三层次经营计划，主要是指以总裁室名义发放的，由总裁直接签发的重大经营管理项目。其中包括：临时性的重要项目、战略实施专项工作等。
3.4考核：对未完成第一层次经营计划的子公司按500~200元进行考核；对未完成第二层次经营计划的子公司按200~100元进行考核；对未完成第三层次经营计划的子公司按3000~1000元进行考核。
4职能职责。
4.1企业运行管理中心是经营计划管理考核的归属部门，负责杭挂企业经营计划体系的健全和完善，对重大的综合性的计划可直接调度和管理。
4.2企业运行管理中心根据本办法规定对各类经营计划的完成情况进行调度、考核并负责落实通报。
5年度经营计划管理。
5.1年度经营计划草案编制要求。
5.1.1根据总部计划大纲，运行管理中心下发编制年度计划的通知。
5.1.2子公司销售部门对国家宏观环境、市场运作情况进行分析，提出下年度的需求和销售计划。
5.1.3子公司生产部门分析产品生产能力，提出生产能力报告，找出薄弱环节，制定保证措施，提出生产计划目标。对不能满足需求的产品提出保证措施、调整建议。
5.1.4子公司采购部门对零部件采购、配套资源供货能力等进行分析，提出保证措施和调整建议。
5.1.5子公司质量管理部门对本公司和配套厂家的质量保证能力，尤其是新产品的质量保证能力进行分析，对不能满足的产品提出保证措施和调整建议。
5.1.6子公司技术部门根据新产品开发情况，对已形成的产品资源技术保障能力及新产品的开发保障能力进行分析，提出新产品规划、开发建议。
对不能满足需求的产品资源提出保证措施、调整建议。
5.1.7结合以上数据，各子公司提出产量、产值、销售额、销售收入、利润等指标，财务部根据产销目标对利润目标进行平衡，提出业务收益和预算草案。
5.1.8以上各项工作的具体时间进度要求以保证总部计划编制进度为准。
由运行管理中心和财务部组织召开计划工作会议，进行综合协调，经子公司总经理批准后，由运行管理中心平衡汇总后报董事会批准下发。
5.2年度经营计划下发后，各子公司对经营计划进行按月分解，并编制正式实施计划。
6月度经营计划管理。
6.1月度计划编制要求。
6.1.1各子公司对照经营计划按月度目标分解计划，对本月市场环境进行分析，**下月销售情况，提出下月销售计划建议、各项经济指标、产品需求计划和完成销售的措施，经子公司总经理批准后于每月22日前送运行管理中心。
6.1.2月度计划中各项指标与经营计划按月度目标分解计划，调整比例不得超过20%。
6.1.3运行管理中心根据年度经营计划和子公司的销售需求建议，组织召开计划会议，根据决议编制下月经营计划经总裁批准后于25日前下发至各子公司。
6.1.4各子公司根据下月经营计划需要，编制下月各自的专业（生产、技术、质量、采购、综合项目）等作业计划和指令性计划。
6.2各子公司分别就上月度生产、销售等计划执**况进行分析，并于每月5日前提交运行管理中心。
6.3月度计划可于当月10日前作一次调整，子公司应事先与运行管理中心沟通，出现分歧以运行管理中心平衡后的意见为准。
6.4考核细则。
6.4.1月度销售需求计划的下达必须按期进行，每延一天考核100元。
6.4.2考核指标。
a、工程车辆事业部。
a、需求计划率：指需求计划与实际发车量的比率。
b、计划完成率；指销售数量完成率和销售回款额完成率。
c、中达电机：利润计划、销售回款计划二项指标，每项完成率低于或超过100%，每低或高1%考核或奖励200元。
d、中汽商用：利润计划、销售回款计划二项指标，每项完成率低于或超过100%，每低或高1%考核或奖励200元。
e、江工机械：利润计划、销售回款计划二项指标，每项完成率低于或超过100%，每低或高1%考核或奖励200元。
f、之浦公司：作为配套型单位，销售额、利润、销售回款等指标主要根据主机厂的销售来确定，因此产品配套率、产品质量改进和产品开发作为主要考核指标，每欠主机单位一台考核200元，主机单位应提前2天给之浦公司生产计划，旺季由双方协调处理。
6.4.3一个月为考核周期，考核部门为企业运行管理中心，考核通报需相关单位会签，报总裁批准，由总部财务部执行。
6.4.4对各子公司的考核或奖励，其中30%考核或奖励总经理，从总经理工资中直接扣除或直接拔付，其余70%考核或奖励相关子公司，由财务部执行。
6.4.5各子公司可自行制定内部考核办法。
7工作项目计划管理。
7.1术语。
7.1.1工作项目计划：
指本单位月度内非日常性、非临时性，而必须纳入最首要的、最突出的且对企业生产经营产生较大影响的工作任务，主要指总部总裁签发的重要经营管理项目和运行管理中心发放的综合工作计划和各类专项工作计划。
7.1.1会议纪要决议：各种综合类会议、职能类会议和专题类会议所下达的纪要、决议。
a、企业综合类会议包括：年度/年中经济工作会、企业办公会及扩大会等。
b、企业职能类会议包括：业务收益控制会议、生产（采购）例会、质量例会、营销例会、产品经营例会、经营计划例会、考核例会。
c、目前会议纪要决议项以工程车辆事业部为主。
7.2 管理内容。
7.2.1各会议组织部门根据会议精神，抓住会议重点内容，按序号、项目内容、责任单位、责任人、完成时间、备注等要素在会议纪要后列成会议决议项附表，并抄送运行管理中心一份。
7.2.2工作计划项目和会议决议项目各子公司应指定部门专人进行跟踪检查，在项目到期日前二天由责任单位负责人简明扼要写明完成情况并签字，报指令人签署意见后于项目到期后半个工作日以内交相关考核部门，子公司内部项目由子公司考核，总部级项目由运行管理中心考核。
7.2.3各责任单位对总部布置的项目要按时保质完成，对到期因客观原因不能按时完成的工作项目，必须在项目到期日之前二天写出延期申请报告，并经指令人签字同意后，方可延期，并将延期报告交运行管理中心备案，无延期报告或虽有延期报告而无指令人签字同意的不能延期。
7.3运行管理中心对工作项目计划的执**况进行调度，必要时组织召开专题会议，于每月15日、30日作汇总通报。
8其他要求。
8.1对所下达的专项计划、纪要决议项不得直接注明考核额，而应参照相关制度执行，对在制度中未明确的，可修订或通过相关通知的形式明确，避免计划考核的随意性。
8.2对所下达的专项计划、纪要决议项中，涉及到人员配备、费用支出、销售政策处理、**调整、职能调整等项目时，不得直接下达，而应以专项报告等相关形式报批执行。
8.3总部对各子公司的目标或项目考核，由子公司责任人、部门责任人或部门承担相应的考核比例，由考核部门根据相关程序报批后交财务部在下月工资中兑现。
9附则。9.1本办法由运行管理中心负责解释，运行过程**现的问题，请及时反馈，运行管理中心将根据实际情况适时组织调整、修订。
9.2本办法经各部门会签、总裁批准后自2006年1月1日起试运行，三个月后修改、完善。
附加说明：本规定提出部门：运行管理中心。
本规定归口部门：运行管理中心。
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