目录。第一部分总体思路。
一目的。二关键职位识别与关键人才管理策略。
三关键人才管理体系与管理工具。
四关键人才管理工作步骤。
五关键人才的评估维度。
六评估结果的运用。
第二部分人才池。
七人才地图。
八继任者地图。
九三类人才池。
第三部分关键素质模型。
一十设计素质模型的作用。
一十一素质模型设计思路。
第四部分素质评估与素质测评。
一十二能力评估目的。
一十三分层分类评估。
一十四 360°评估报告模板。
一十五组织气氛调查。
一十六内部满意度调查模板。
第五部分职业发展规划。
一十七职业发展规划与继任者计划联系。
一十八职业发展通道。
一十九明确每个职业阶梯对时间上的原则要求。
第六部分人才培养。
二十培养对象。
二十一能力发展需求分析矩阵。
二十二培养计划。
二十三能力发展轨迹。
第一部分总体思路。
一目的。业务拓展和战略升级，需要核心能力的驱动和支撑。而公司核心能力的载体是关键职位上的人才，对关键人才的识别、保有和提升，就是对公司核心能力的保有和提升。
如何系统地管理关键人才，如何有计划的提升关键人才的能力，如何进行人才储备以满足业务发展需要，如何进行继任者培养以减少关键职位人才流失或缺位而带来的影响等，是我们面临的课题。通过构建、落实和持续完善关键人才管理体系，以达到如下目的：
a) 锻造一支高素质、高境界、高领导力的干部队伍，和一支高素质的专业人才队伍。
b) 明确和落实关键人才责任机制，促进关键人才管理工作科学化和规范化。
二关键职位识别与关键人才管理策略。
关键职位选择原则：
1. 这些职位与组织的关键能力紧密相连，且对组织的未来发展起着至关重要的作用；
2. 这些职位较为适合从内部培养和选拔，而非外部招聘；
3. 这些职位在组织内部属于中高层级；
4. 根据公司业务发展、组织架构的变动，关键职位可能发生变化。
三关键人才管理体系与管理工具。
四关键人才管理工作步骤。
五关键人才的评估维度。
a) 对人才的评估坚持从四个方面进行评估：企业文化认同度、人品与职业操守、能力（管理能力和专业能力）、业绩。
b) 对人才评估坚持分层分类的思想：
六评估结果的运用。
a) a类人员：考虑加速其发展步骤，并加快对该岗位的继任计划；
b) b/c类人员：给予有针对性的培训，帮助其进一步提升其业绩和能力水平；
c) d类人员：给予警告，甚至淘汰，在重点提供业绩和能力辅导的同时，必须加快对该岗位的继任计划。
第二部分人才池。
七人才地图。
a) 人才地图可直观反映现任岗位上人员与岗位要求匹配情况和发展潜力。
b) 人才地图符号代表意义：
a) “***”代表现岗位上人员的姓名。
b) “字母/数字”代表该岗位人员的任职状态和发展潜力。
数字：1-胜任力表现突出，2-胜任力表现一般，3-胜任力表现较差；
字母：a-已准备好，b-有发展潜力，准备度1-2年，c-现职位不很适合暂无发展潜力。
c) 绿色代表该岗位在职人员表现优秀，红色代表该岗位任职人员需要替换或在岗观察。
八继任者地图。
a) 人才预警：工程部经理任职状态为“3/c”（胜任力表现一般，并且不具培养潜力），而该岗位无继任人选，因而需纳入人才预警系统，招聘部门和分公司总经理需重点关注，并采取措施。
b) 人才培养责任预警：办事经理能力和发展潜力都很好，并具备晋升到更高职位或轮岗到其职位发展的能力，但由于没有培养出合格的继任者，因此很可以丢掉晋升或轮岗的机会。需将此情况反馈给办事处经理，以提醒其注意培养继任者。
九人才池。a) 内部人才储备池：人才地图中任职状态为“1/a”、“1/b”、“2/a”（即现岗位胜任力表现突出或良好、发展潜力突出或良好的人员），纳入上级关键职位后备人才的储备池。
b) 管理培训生：每年有计划地从高校招收优秀应届毕业大学生，并对有管理能力潜力或特质的毕业生，纳入管理培训生范围，并在半年后帮助其设计职业发展规划，尽而对其进行有计划的培养。
c) 外部人才储备池：发展比较快的战略业务单元（sb）、或即将新增的战略业务单元，即懂管理又有专业能力的复合人才和专业人才通常需求比较大，对该类人才通常会集聚在相关行业的几家优秀的企业之中，这几家企业相关人才的****、职务、能力状态（比较粗略的了解）等信息需要掌握，以便需要是能定点借挖进而缩短人才引进周期、提高人才引进质量、降低人才引进风险。
第三部分关键素质模型。
一十设计素质模型的作用。
为人力资源能力管理和开发提供衡量尺度，为人力资源管理工作从职位管理向能力管理转变提供条件，是组织能力管理和关键人才管理工作的基础和核心工具。
一十一素质模型设计思路。
a) 素质模型设计方法：基于以下分析，我们在素质模型的设计方法将以战略演绎和职位分析为主、关键事件访谈为辅：
i. 组织和员工的技能必须与企业的策略发展紧密结合，以加强我们达成目标和绩效的能力，因此素质模型设计必须承载企业战略对相应职位的要求；
ii. 相同职位上的人员绩效表现存在差异，绩优者所具备的特质，是人才选拔、培养应该关注的内容。
b) 能力指标提练原则：
i. 通用能力指标：每一个工作都必须具备某些专业和管理的技能，某些技能会被应用到所有的岗位，如沟通能力。
ii. 关键工作能力指标：每一个工作都能分解成很多细化的技能以达致卓越的工作表现，但某些技能对其工作的影响会比其他技能更重要，这些技能会被称为“关键的工作能力”。
iii. 能力指标及级别组合：能力和其级别应反映最优化（适合）的工作要求，某些员工可能具备比工作岗位所需要的技能和级别更广和更高。
c) 素质模型中的能力框架。
d) 素质模型中能力级别设计。
e) 编辑素质清单。例如某公司的管理能力清单：
f) 编辑素质词典。素质词典模板：
g) 设计关键职位素质模型，与职位分析相结合。如，专业能力设计思路如下：
案例，某公司销售与市场（属于专业能力类别）在几个相关职位的能力配置与组合：
案例，某分公司总经理的素质模型：
第四部分素质评估与素质测评。
一十二能力评估目的。
a) 作为选拔、留任、调岗等人事决策的依据。（工具见：前面“第一部分总体思路介绍”中的《评估结果运用表》）
b) 作为差距分析依据。工具如下：
c) 作为培养需求分析的依据。（工具见“第六部分人才培养中”的《能力发展需求分析矩阵》）
一十三分层分类进行评估，且评估工具、评估侧重点不同。
关键人才管理办法
1 目的与适用范围。为建立和完善关键人才库，有计划地合理开发关键人才的潜质，做好公司关键人才的储备与培养，为公司提供人力资源上的后备支持，为公司未来的健康与持续发展提供动力源泉，制定本办法。本办法适用于公司关键人才的选 用 育 留等工作。2 相关文件及术语。2.1 关键人才 拥有核心能力或技术与知识...
安全生产风险管理体系
1.为什么要建立安全生产风险管理体系？电网安全风险仍然是各供电单位面临的最大风险，生产过程中还存在不少安全问题。风险意识 责任意识和安全基础工作还需要强化，管理还比较粗放，系统性管理不够 标准不高 要求不严 管理不到位的问题仍然存在，安全生产形势时有反复。解决好这些问题，是把企业做强做优 实现又好又...
10质量管理体系
第三层次 作业及管理文件，包括作业指导书 管理标准和制度等。第四层次 记录，过程运行和控制的客观证据。4.2.2质量手册 为规范管理，本公司按iso ts16949 2009技术规范的要求编制 质量手册 其内容包括 a 质量管理体系的范围 b 结合本公司实际情况对iso ts16949 2009技术...
后勤行政管理体系
后。勤。管。理。体。系。目录。第一章后勤部编制及管理 3 1 后勤部岗位职责 3 2 采购流程 4 3 采购流程管理制度 5 4 物资入库管理制度 6 5 物品出库流程 7 第二章工作服管理制度 9 1 工作服标准配置及预算 9 2 工作服的管理 10 3 工作服的采购流程 制度 10 4 工作服发...
关键人才管理制度三稿
云南长江绿海环境工程股份 现代企业的竞争核心，是人才和企业文化的竞争。为进一步强化公司人才队伍建设，优化人才结构，增强企业的核心竞争能力，结合公司的发展战略及经营管理规划，特制定公司关键人才管理制度。关键人才 是指能胜任关键岗位工作要求的人才。关键岗位 是指关系企业命脉的主要岗位。如 技术 质检 工...
质量管理体系与措施
目录。1.质量管理体系及控制原则。2.管理保证措施。3 质量管理体系。4 技术保证措施。5 材料 和管理。6 各分部分项工程质量保证措施。1.质量管理体系及控制原则。a.质量管理体系 为确保工程质量目标的实现，项目部成立质量管理领导小组，其组长和成员如下 组长 项目负责人 副组长 项目技术负责人 成...
如何建立全面绩效管理体系
一 现有绩效管理体系的误区 企业在市场竞争中，其生产经营过程是否在可控状态下运行？效果如何？所取得的结果是否达到经营目标？内部各层级员工的个人业绩的实现是否有利于促进企业目标的达成？等等问题，都是企业在进行有效经营管理中必须面对的现实问题。推行绩效管理将有利于解决上述问题，但，实际上，企业在绩效管理...
医疗质量管理体系图
xx县中医院医院质量管理责任体系。具体责任规划如下 院长主要职责 1.主持制定 健全医院的医疗业务管理制。2.督促 检查各科室医疗制度 医疗常规和操作规程的执 况。3.深入科室，了解和检查有关诊断 护理 院感等情况，定期分析医疗指标完成情况，纠正医疗护理工作 现的偏差，不断提高医疗护理质量。4.主持...