(4)锚型模型。分别对每个胜任特征维度给出一个基本定义，同时对每个胜任特征的不同水平层次给出相应的行为锚，即明确描述相应的行为标准。这种模型的操作类似建立编码字典，但是与编码字典不同的是，它产生于最后一个环节，实用性强，适用于具体的工作模块，如培训和发展需求评价等。
以上几种胜任特征模型各不相同，有些内容相对笼统，有些则很具体。一般来说，建立的模型越具体，所花的时间和费用就越多，模型的通用性就越弱，并且可能阻碍其他创新方式和途径的出现和发展。另一方面，胜任特征模型中的行为描述越具体，管理者就越能清晰地确定和表述绩效目标，进行精确而有效的绩效管理。
采用何种类型的模型，模型中的行为描述的具体程度如何确定，取决于预定模型的用途、建模成本预算、掌握信息量的大小，以及组织的其他实际情况等因素。确定某个职业或岗位的胜任特征模型的类型和内容后，可用不同的图示来表示。用什么格式来表述则取决于收集数据和信息的方法、组织的需要和要求，以及模型构建者的个人偏好等。
三、研究岗位胜任特征的意义和作用。
一)人员规划。
对于人员规划，岗位胜任特征的研究意义主要体现在工作岗位分析上。传统的工作岗位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任特征的工作分析则侧重于研究与工作绩效优异员工的突出表现相关联的特征及行为，结合这些特征和行为来定义相应工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效**性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪p93酬设计提供参考标准。
具体而言，岗位胜任特征在工作分析中的意义如下：其一，岗位胜任特征可以引导工作分析的价值导向，实现从任务型到结果型的转化，即从强调过程转化为强调结果，其原因在于，[,所以在实施工作分析时引入胜任特征，可以弥补传统工作分析仅限于与岗位短期匹配的缺陷；其三，岗位胜任特征将优秀员工的行为作为衡量标准，这使得工作分析更为具体，更有目标性。
二)人员招聘。
对于人员招聘，岗位胜任特征尤为重要。其一，岗位胜任特征的出现，改变了传统的招聘选拔模式，扭转了过于注重人员知识和技能等外显特征的情况，[,其二，岗位胜任特征的引用解决了测评小组或面试官择人导向不一，甚至与企业文化相冲突的问题，同时保证了甄选出的人才符合组织和岗位要求，并能有效进行高绩效水平的工作；其三，基于岗位胜任特征模型的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析评价的基础之上，注重人员、岗位和组织三者之间的动态匹配，所招聘到的员工是能胜任该岗位工作的人员，员工与企业之间所确立的关系，是兼顾劳动契约和心理契约的双重契约关系。
三)培训开发。
岗位胜任特征模型的建立，为促进企业人才培训开发体系的构建和完善提供了重要依据，它将使企业培训工作更具系统性、科学性、规范性和实用性。具体意义如下：
1．岗位胜任特征改变了以往知识、技能培训一统天下的格局，使得员工潜能、品质和个性特征的培养也跻身于培训行列，各大公司开始注重诸如“员工生存训练”“能力拓展训练”这样的特殊培训，说明一些企业领导已经在有意或无意地将胜任特征培训纳入员工培训体系。
2．基于胜任特征分析，针对岗位要求并结合现有人员的素质状况，为员工量身制订培训计划，可帮助员工弥补自身“短板”的不足，有的放矢地突出培训重点，省去分析培训需求的烦琐步骤及不合理的培训开支，提高培训效率，取得更好的培训效果，进一步挖掘员工潜力，为企业创造更多的效益。
3．胜任特征研究有利于员工职业生涯的发展。其一，胜任特征研究使得企业管理者可以比较清晰地了解每个员工的特质，并根据每个员工特质的不同对其进行定位培养；其二，胜任特征研究使得员工可以根据自身特质与岗位胜任特征的匹配程度，对自己的职业生涯作出规划。因此，胜任特征研究加深了企业与员工之间的理解，促进了企业和员工的双赢。
四)绩效管理p94
1．胜任特征模型的建立为确立绩效考评指标体系提供了必要的前提。以企业营销经理为例，目前大多数企业所采用的营销绩效考评指标体系，基本上是以业务性、财务性控制指标为主，虽然它在反映企业下属单位综合业绩方面发挥了较为重要的作用，但是它也存在着一些明显的不足。
2．胜任特征模型的建立为完善绩效考评管理体系提供了可靠的保障。由于岗位胜任特征模型是对某个岗位绩效优异者及其成功行为事件所作出的系统总结和高度概括，它从更深的层面上挖掘了员工获得事业成功的奥妙，它揭示了员工顺利有效地完成本岗位工作所应当具备的素质和能力要求，可以说，[,如图2—3所示。
实际上，在企业日常的生产经营活动中，绩效管理存在着以下三种情况(见图2—4)：
一是员工的能力素质、工作态度和表现、行为激励，以及对可能获得的机会和把握的程度等方面要素交互作用的结果，使一定时期内的员工绩效明显低于企业kpi考评的标准水平。
二是员工的能力素质、工作态度和表现、行为激励，以及对可能获得的机会和把握的程度等方面要素交互作用的结果，使一定时期内的员工绩效达到企业kpi考评的标准水平p95
图2—3 岗位胜任特征模型与员工绩效的关系。
三是员工的能力素质、工作态度和表现、行为激励，以及对可能获得的机会和把握的程度等方面要素交互作用的结果，员工绩效不但达到而且超过企业kpi考评的标准水平。
在上述三种情况中，第三种情况应当是企业开展绩效管理活动的理想目标，也是要激励员工努力追求的目标，第二种情况往往是在实现第一种目标的过程中试图保持和达到的，而第一种情况则是企业绩效管理活动中应当采取有效措施加以防止和克服的。
总之，无论是对员工个人来说，还是对企业来说，岗位胜任特征模型都是一面镜子或是一把尺子，可以进行相互检测，不但要在日常的管理工作中完善员工绩效考评指标和标准，还要在总体上注重长期培训开发战略规划的制订，指导各个层级的员工从企业发展的要求出发，结合自身优势和特点制订职业生涯规划，进一步健全和完善企业绩效考评管理体系，从而为员工创p96造素质的增值机会，促进企业员工与企业共同发展。
岗位胜任特征研究对人力资源管理各个功能模块的改进具有重大意义，但在现阶段，企业人力资源管理部门很少将岗位胜任特征运用到实际工作中去。
能力要求]一、
构建岗位胜任特征模型的基本程序和步骤是。
一)定义绩效标准。
绩效标准一般采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法来确定，即运用工作分析的各种工具与方法来明确工作岗位的具体要求，提炼出能够鉴别业绩优秀员工与业绩一般员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源部和人力资源专家组成专家小组，围绕某一研究对象——岗位的任务、责任和绩效标准，以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，经过反复论证，最终得出大家一致认可的结论。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用上级提名。
这种由上级领导直接给出工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。企业应根据自身规模、目标、资源等条件，选择合适的定义绩效标准的方法。
二)选取效标分析样本。
根据工作岗位的要求，在从事某类岗位工作的绩效优秀和绩效一般的员工中，随机抽取一定数量的人员进行调查。
三)获取效标样本有关胜任特征的数据资料。
可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等来获取效标样本有关胜任特征的数据资料，但一般应以行为事件访谈法为主。
行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾调查技术，类似于绩效考评中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三件，并且让被访谈者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响的层面等。同时，也要求被访谈者描述自己当时的思路、想法或感受。
例如，是什么原因使被访谈者产生类似的想法，以及当时是如何做的，采取什么样的途径、手段、方式、方法和措施，经过哪些具体努力才最终达成自己的目标，等等。在访谈结束时，最好让被访谈者自己总结一下导致事件成功或不成功的原因。p97
行为事件访谈法一般采用问卷与面谈相结合的方式。访谈者会有一个提问提纲，以此来把握面谈的方向与节奏。并且访谈者事先不知道访谈对象是属于优秀组还是属于一般组，避免先人为主。
访谈者在进行访谈时，应尽量让访谈对象用自己的语言详尽描述他们成功或失败的工作经历，他们是如何做的，以及感想如何。由于访谈时间较长，一般需要1—3个小时，所以访谈者在征得被访谈者同意后，应采用录音设备把访谈内容记录下来，以便按照统一规范的格式整理出详尽的访谈报告。
四)建立岗位胜任特征模型。
首先进行一系列高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等。同时，组织专家小组围绕所要研究岗位的工作职责、绩效目标和行为表现等内容进行深入讨论。
然后，通过对行为事件访谈报告内容进行编码、分析，记录各项胜任特征在报告**现的频次。接下来对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关程度的统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。
对上述工作进行归纳并得出胜任特征初稿，然后针对优秀员工的行为事件访谈，作出进一步修改、补充和完善。对所收集的数据、信息及意见等进行分类、归纳和整理，参考相关行业的胜任特征数据库并基于建模经验，最后得出胜任特征模型。
建立模型时既要考虑该企业的特点和实际情况，又要遵循胜任特征层级“不重叠、能区分、易理解”的建模原则。随后，应就初稿与管理层进行充分的沟通和讨论，最大限度地提高胜任特征模型的准确性和可行性。在这一步骤中，除了要寻找胜任特征的能力指标外，还要对各种能力作出等级及其含义的界定。
例如：指标1——文字运用能力。
定义：文字运用能力是指在从事正常业务活动的过程中能够实际运用文字的能力。
水平l：起草一般信函、简报、便条、备忘录和通知。
水平2：起草报告、汇报文件或总结(非个人)。
水平3：撰写、修改本部门专业文件草案或研究报告。
水平4：撰写、修改、审定公司合同或法律条文。
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广告策划第二章
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