EPC项目的采购管理

在工程总承包项目(epc，即设计-采购-施工)中采购管理处于举足轻重的地位。采购管理工作对整个工程的工期、质量和成本都有直接影响。而采购形式的多样、采购责任的众多以及采购业务接触面广、工作地点多等特点，更增加了采购管理工作的难度。

面对这些困难，采购管理如何既保证所购货物的质量，又可提高效率？

项目采购的执行在具备了必需的人力资源之外，还必须具备相应的设备、设施、原材料、零件、服务和其它物质资源。项目采购管理就是在有限的资源条件下，为实现项目目标所采取的一系列管理活动。笔者认为，可在项目采购管理的各阶段工作中尝试以下措施，以降低采购成本，提高工作效率。

一、项目采购人工时的预算和考核。

1.准备期。

在项目初始阶段，未形成完整的计划订单之前，项目采购计划员应根据以往项目的基础数据，编制项目人工时估算版并报项目采购经理审核。

2.估算。当项目计划订单初步形成后，采购计划员按照采购人工时定额计算出各订单的计划人工时数，分类汇总形成完整的项目采购人工时进度计划表，上报采购经理审核。

3.校准预算。

采购经理对项目采购人工时进度计划表进行检查后，上报项目执行中心审批，批准后作为正式的项目人工时进度计划执行。

4.对项目采购人员进行考评。

通过按阶段对项目采购组的工作质量、进展情况、人工效率进行量化考评，可以对项目采购组的管理及绩效给出评价意见，作为奖惩及今后任务分配的主要依据之一。

二、资源**商的管理。

基于长期的降低采购成本的理念出发，我们认为，在项目的采购管理中应该贯穿一个“**商管理”的思想，即把对**商的管理纳入项目采购管理的一个部分。这样既可通过长期的合作来获得可靠的货源**和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购**的优势，对降低项目采购中的成本，并提高采购效率有很大的好处。有以下几点值得注意：

1.与**商建立直接的战略伙伴关系。

对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的**商，应该与**商建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使**商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购管理带来长期而有效的成本控制利益。

在采购技术和业务可以实现多项目的集成采购的情况下，可将多项目的框架协议分类五种模式：战略性物资、完全竞争性产品、资源有限的产品、非标设备、与公司已有长期联营协议的**商。

2.**商行为的绩效管理。

对**商以往合作过程中的行为进行绩效管理，以评价**商的优劣。在项目的执行过程中，要建立不良记录、动态考核。比如建立**商绩效管理的信息系统，对**商进行评级；建立量化的**商行为绩效指标等等。

并利用绩效管理的结果衡量与**商的后续合作，增大或减少**份额、延长或缩短合作时间等，对**商以激励和奖惩。这样能促使**商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，逐渐形成公司采购的**商**，从而有效提高工作效率，降低项目采购总成本。

3.合理选择**商。

**商的选择是项目采购管理的重要部分，也是其核心问题。项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的**商提供均等的机会，除按公司的原则外，还应注重厂商的供货能力、业绩，对于关键设备材料不承诺最低价中标、适时地制订**脱标规则，一方面体现市场经济的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。在**商的选择方面，有如下两个问题值得关注。

选择**商的数量。**商数量的选择问题，实际上也就是**商份额的分担问题。从采购方来说，只向一家询价厂家发询价会增加项目资源**的风险，也不利于对**商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。

而从**商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。因而，在进行**商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家**，同时又要保证所选**商承担的工作量，以获取**商的优惠政策，降低物资的**和采购成本。这样既能保证采购物资**的质量，又能有力地控制采购支出。

在现在的项目执行中，一般来说，选3～4家**商为宜。

选择**商的方式。选择**商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购，四种不同的采购方式按其特点分为招标采购和非招标采购两类。

我们认为，在项目采购中采取公开招标的方式可以利用**商之间的竞争来压低物资**，帮助采购方以最低**取得符合要求的工程或货物；并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。

三、有效地利用组织环境。

充分认识项目的内、外部环境，与业主、**商建立良好的合作关系。

为适应各自项目的环境，分成五个专业界面：综合管理组、采买组、催交组、检验组和物流管理组，把责任和工作量尽快落实，加大工作力度。

改进业务模式，提高工作质量和效率，彻底转变过去的“请购单-询价-合同”的一事一办的作坊式采买，实现向框架协议采购的转变及向招投标方面的发展，同时完善询比价制度。

四、多项目检验监造催交统筹。

要完善检验监造催交管理体系，将检验监造工作从业务操作型向业务管理型转变，重点是建立对第三方检验监造公司的管理体系。

检验监造催交工作要打破常规，一个**商在同一时间段承担该公司多个项目的多个订单，在这种情况下就不能按项目分割，要统筹考虑配置人力资源和技术资源，提高工作效率，保证监造效果。

要加强对第三方监造管理服务的管理，对第三方人员的资格进行确认、考核和分析评估，保证所有项目、所有订单的全部设备材料的质量处于受控状态。

五、现场仓库管理。

在施工现场，设立现场采购管理组，负责现场设备、材料到货及分发管理和现场采购工作。现场材料管理的职责范围为：接受材料、验收、短途运输、仓库盘点、材料计划和发放、消耗品/工具/机具的采购和租用、合同的单点联系。

通过系统管理，使到货设备、材料及时发放到施工单位手中，将设备、材料的接收和发放出错率降至最低，避免材料的重复订货，减少剩余库存量，减少人力投入，减低项目总投资，理顺各环节关系，对降本增效起到至关重要的作用。

六、采购合同、文件的控制。

在采购管理工作中，合同、文档管理能否做好做细也是重点，确保合同、文档的完整性、有效性和追溯性，使合同、文档管理在采购工作中充分发挥指导、协调和快速查寻作用，对提高采购整体工作效率，降低成本有很深远的影响。通过规范管理，确保合同、文档发挥其自身的潜力，将所做大量的工作对采购的不同阶段任务起到推进作用。对于采购文控人员来说，除了应在理论上对于项目做更深层次的了解，在实践工作当中，也应该更积极地参与配合本部门及外部门工作，为部门及整个项目高效运作做好基础保障。

七、建立采购管理的全流程概念。

在**项目采购管理中的问题时，我们所应该关注的是整个项目采购流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的**。获得了低价的采购物品固然是成本的降低，但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。同时，降低采购成本不仅指降低采购项目本身的成本，还要考虑相关方面的利益，成本就像在u形管中的水银，压缩这边的成本，那边的成本就增加。

单独降低某项成本而不顾及其它方面的反应，这种成本降低是不会体现在项目采购管理的利润之中的。所以，需要建立这种全流程成本的概念，来达到对整个项目采购管理总成本的控制和降低。并保证采购与设计、施工相辅相成，打通全流程，保证总承包项目一次投料试车成功，最终生产出合格产品。

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