项目经理认真组织项目部成员学习建安分包合同，使项目部成员在充分理解合同的基础上进行项目管理。项目部成员加强合同范围管控，按照合同条款细化签证范围，合同范围外项目依据《现场签证管理办法》及时向主管领导汇报，办理相应手续，无法确定**的，先确定是不是应该签证。重点管控清单中不可控项，制定相应策划或措施。
关注调试期间的水电费、材料费和消耗性材料是否单独列项，如单独列项，需提前和业主沟通，控制调试期间的各项费用。
建议：重组部分部门，从各部门抽调骨干，成立公司投标小组，投标小组具有一定的专业技术能力、成本预控能力、沟通协调能力。市场是向社会推广和宣传公司能力的前台，应代表公司的整体管理和技术水平。
加快外合同签订，便于项目回款。
销售合同和技术协议出版提交业主之前要通过公司评审：提升外合同签订质量，研讨外合同模板，尽量与业主沟通，从付款方式、罚则、质保期等各方面充分考虑，规避合同签订阶段的执行风险。外合同结算暴露出的合同问题，应在下次合同签订时修改。
调整可能不发生的**（如调试期间的消耗性材料、调试期间的水电费等）。
技经经理要充分了解项目现场情况，加快签证的审核。
6 设计过程管控。
初步设计：项目经理需参加初步设计审查会，充分理解业主意图。如销售合同已经签署，该阶段工程量和工程范围需与销售合同进行对比，超出销售合同部分可要求设计院组织人员或邀请专家进行优化；如销售合同尚未签署（集团公司直接授予项目），该阶段工程量、工程范围和总体布置等需与可研进行对比，超出可研部分可要求设计院组织人员或邀请专家进行优化。
项目经理针对施工阶段的特殊施工措施和工程量提交设计人员和技经人员，调整相应费用。
施工图设计：项目经理督促设计经理将施工图工程量与初设工程量进行对比，施工图工程量在可控范围内，可按照出图计划及时初版。超出初设工程量时组织优化，无优化空间需向分管领导汇报。
项目经理要及时组织项目部进行设计交底和图纸会审，尽量将设计失误解决在施工前，减少设计变更，避免返工现象。鼓励提出合理化建议，并予以重奖。
加强设计变更管理：出现设计变更时，项目部需与主设人和技经经理保持密切沟通，比选最优方案，出现较大设计变更（5万元及以上）及时与分管领导汇报。
建议： 实行模块化设计。根据机组等参数将脱硫和脱硝分系统或分区域形成标准化设计。
加强投标阶段及初设阶段设计方案的选择，将外合同工程量或投标工程量作为终极控制点。加强对分包设计院的管控力度。施工图出版前要严格完成各级校审。
加强与其他设计单位的交流学习，并到其他公司已投运的项目现场考察，寻求优化的具体措施。寻求经验丰富的外聘专家并加强交流合作，强化外聘专家的审查力度。
7 采购过程管控。
项目经理需主动参与采购流程各环节，尽量参加设备定标会，过程文件签署意见时对采购**和预中标单位需高度关注，提出合理的意见和想法。
项目经理加强与业主方的交流沟通，充分了解业主方的需求和想法，并认真解读技术协议相关内容，参与制定短名单，了解主要**商的生产和服务能力，询价阶段积极和采购经理沟通。
对于业主推荐或指定厂商，协助采购经理（或协调业主协助）进行压价，控制在合理**内，存在问题时详细说明向分管领导汇报确定。加强与业主往来传真的互动，比选业主需求和公司要求之间差距，通过项目经理向业主反馈相关信息。取得对方的认可并书面确认。
常规采购需与采购经理积极沟通，拓广供货商范围，选用信誉、质量较好，**合理的设备。
设备定标**及时与执行概算对比，超过执行概算时组织分析原因并进行压价。
采购环节需明确采购数量是否满足设计要求，避免后续增补造成采购成本增加。
加强零星采购管控，严格按照《零星采购实施细则》执行，按照先汇报后执行的原则进行。
加强采购策划工作，熟知采购流程，按照采购流程编制合理的采购计划，监督采购计划执**况，出现偏差及时组织人员采取纠偏措施，减少工期紧张时采用直接采购程序，缩减直采**偏高的风险。
建议：加强采购进度计划的管理，及时为项目部提供设备采购进展，避免在不了解项目整体进展要求下造成部分设备定标滞后，造成采购成本增加。
对存在问题的设备，及时组织与供货商的商务谈判，避免时间拖延造成过程设备缺陷遗忘。
多开发合格**商，形成充分的**竞争，降低采购成本。
8 进度管控。
严格按照销售合同或业主要求工期控制项目进度，出现工期拖延及时按照公司流程报公司审批，减少工期拖延造成的成本损失或工期拖延造成的业主扣款。
按照项目需求及时增减项目管理人员，降低项目执行人员费用。
施工前对施工方案的可行性和经济性严格把关，需要时可邀请相关专业专家进行评审，选择合理、经济的施工方案，避免施工方案不当造成工期拖延和额外费用增加。
9 质量管控。
加强与设计院、采购部、质量安全部等相关人员沟通，组织召开设计、设备质量管控的专题会议，强化出图质量、设备质量，减少现场返工、设备维修费用。
要求项目部专工认真审图、看图，施工过程严格按照图纸施工，无法实施的设计方案提前与主设人进行交流，修改设计方案，将设计问题解决在施工之前，避免返工造成成本增加，设计方案造成较大成本变更及时向分管领导汇报。
现场接收设备需检查设备释放单是否合格，无设备释放单的设备严禁接收，强化设备监造力度。
设备存在的质量问题，及时组织相关人员与供货商谈判索赔事宜，并做好备忘录（会议纪要），由相关人员留存，质保金支付时扣除费用。
严格执行验收制度，要求项目部专工对施工项目严格按照图纸和施工规范验收，避免施工质量问题造成质量事故。
加强与调试经理的交流，强化调试质量，确保调试结果满足销售合同要求。避免系统带病运行造成设备损坏。
加强性能试验前的监督检查，确保性能试验一次通过，避免二次性能试验费用增加。
建议：加强调试分包单位管理，进行调试分包单位考核。强化设备监造力度，选择责任心强的设备监造人员，降低设备到场质量问题。
10 安全管控。
严格遵照公司安全文明施工标准化配置手册进行现场安全文明施工管理。
项目部安全专责按照公司标准配备，强化现场安全管理，只要现场有人施工，就要有安全人员在场监督。避免安全事故发生。
项目部专工执行一岗双责制，各专业必须认真审核施工方案的安全性，从专业角度提出安全措施。
11 回款、费用等管控。
项目部策划阶段，必须编制《项目资金计划》。严格控制回款计划，项目进场后，随项目进度计划向业主提交回款计划，并把回款计划上报公司分管人员，执行阶段严控项目回款，确保项目收支平衡。
严格按照公司下达费用指标控制项目日常费用支出。重点管控招待费、车辆、差旅费的额度。
每月对项目执行概算情况进行动态分析，在项目执行会进行通报，超出执行概算的较大问题向分管领导专题汇报。
12 消缺/收尾阶段管控。
168h试运完成后，及时组织业主、监理及施工单位对项目缺陷和尾工进行梳理汇总，逐条分析责任主体，要求责任单位限期整改。
在机组运行期间不能消除的缺陷或施工单位不能按期完成消缺收尾工作，考虑委托业主代为处理，并请业主接收，相应**确定由技经经理和分包单位共同确认，相应费用从责任主体中扣除，并签订会议纪要或备忘录。
关注项目性能试验进展，性能试验前及时与调试售后部沟通提前调整，确保性能试验一次通过，避免二次性能试验费用产生。
13 结算阶段管控。
组织加快销售合同结算工作，一般项目完工4个月后上报给业主，避免系统长期运行后产生的问题影响结算进展和项目扣款发生，同时利于项目回款。
加快分包合同结算工作，避免人员变动或过程遗忘造成成本增加。
结算阶段需再次核实工程量签证的合理性，严禁在结算阶段增补工程量签证。
建议：加快各项目结算工作，加强与业主结算相关人员沟通；施工单位结算及时委托，对咨询公司提出审核时间要求，避免内合同结算拖延。
14 现场执行人员的管理。
epc项目执行的效果最终在现场体现出来的。现场管理人员的水平在某种程度上决定着项目执行的成败，现场的质量安全进度成本等管理范畴对项目的利润影响也是比较大的，比如，出了安全、质量事故，公司的成本肯定会增加；工期拖延，也会加大人财物的投入；变更签证更是直接增加项目执行费用。除了加强项目经理的经营管控意外，部门特成立现场执行管理小组，对员工入场、过程、撤场进行综合管理。
目前主要工作：
1）春节后，约谈三家中标单位。了解了各公司基本管理思路和人力资源情况。
2）要求三家管理公司成立工程部等职能部门。
3）评价：公平公正，留下有能力的人。不符合条件的不再上岗。
对现有管理人员进行综合评价。
参加新入职人员面试。
对完工项目的人员进行综合评价。
4）培训。结合春检，对现场全部管理人员进行培训。
新聘用人员进行入职培训：环保的管理理念；脱硫脱硝工艺流程；现场管理的要求。
进入项目现场，先进行工作交底。项目特点，沟通要求，质量安全进度，变更签证等管理要求。
5）制订相关制度。《现场管理流程〉
6）月度考核。结合执行管理公司，对现场员工适当奖励。
项目管理部。
2023年3月10日。
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