高纲137005963 绩效管理。
第一章绩效管理概述。
一、考核知识点与考核要求。
一）绩效和绩效管理（重点）
识记：①绩效的概念；p6
ans:绩效是指具有一定素质的员工围绕其任职的职位，为完成或卓越地完成所负责任，而达到的不同阶段成果，以及在实现过程中的行为表现。
②绩效管理的特性；p7
ans:1、多因性。
绩效的多因性是指员工或组织绩效的优劣并不取决于单一的因素，而是受制于主客观的多种因素。
2、多维性。
绩效的多维性是指绩效的评价与分析应该从多个角度和方面进行，这样才能得到有关绩效的真实评价。在进行绩效评价的时候应该综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作绩效三个方面的内容。
3、动态性。
绩效的动态性是指绩效不是一成不变的，由于员工的激励状态、技能水平和环境的因素的变化，绩效也是会改变的。
③绩效管理的内涵；p8
ans:绩效管理是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目标在于提高员工的能力和素质，改进与提高组织绩效水平。
绩效管理包含几个重要的方面：第一，就目标及如何达到目标需要达成共识；第二，绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高；第三，绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
④绩效管理的特点。p8-9
ans：1、目标导向。
绩效管理是一种目标导向的管理方法，要求每一个成员的行动都要与组织的战略目标挂钩，通过体系化的管理机制，把组织的战略目标、核心价值观层层传递员工，使之变成员工的自觉行为，从而使每一位员工都能清楚自己应该努力的方向，各级管理者都能明确自己应该如何更好地对员工进行有效的管理并提供支持和帮助。
2、强调发展。
绩效管理师一个强调发展的过程，通过绩效管理促进组织与员工的共同成长，通过绩效管理过程，胃每一个员工提供指导、支持和帮助，不断提升员工的胜任力，并使之主动学习、相互学习，建立学习型组织，形成具有激励作用的工作氛围，从而建立组织的高绩效文化。
3、以人为本。
绩效管理师让员工参与组织管理的过程，重视员工的发展，在完成组织目标的同时，实现员工的个人价值和职业生涯计划。
4、系统思维。
绩效管理师一个系统，而不是简单的步骤。绩效需要具备全面的、相互联系的观点，重视目标制定，沟通管理等过程，需要掌握和使用相应的技巧和技能，在实施绩效管理中需要克服很多困难和障碍。只有系统地、战略地看待绩效管理，形成系统性思维，绩效管理才能摆脱低层次徘徊状况，实现战略性目标。
5、注重沟通。
沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟通，帮助员工实现目标要沟通，评估考核要沟通，分析原因改进绩效要沟通，帮助员工实现目标沟通，评估考核要沟通，分析原因改进绩效要沟通等等。绩效管理的过程就是员工和组织持续不断沟通的过程。
做好绩效管理，必须全面提高各级管理者和员工额沟通意识，提高管理沟通技能，进而改善组织管理沟通技能，进而改善组织管理者素质和绩效管理水平。
领会：①不同学科视角下的绩效界定；p1-2
ans:从管理学视角来看，绩效可以解释为是组织期望的结果，是组织为了能够达到其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
从经济学视角来看，绩效和薪酬时员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。
从社会学视角来看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
②绩效管理的目的；p9-12
ans:1、战略目的。
绩效管理体系的首要目的在于帮助高层管理者实现战略性的经营目标。绩效管理系统员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。在绩效管理系统的作用下，组织通过提高员工的个人绩效提高组织的整体绩效，从而实现组织的战略目标。
2、管理目的。
绩效管理体系的第二个目的是为组织做出员工管理决策提供有效的和有价值的信息。绩效管理的管理目的在于对员工的绩效表现给予评价，并给予相应的奖惩以激励员工。绩效管理中绩效评价的结果是企业进行薪资管理决策、晋升决策、保留/解雇决策、临时解雇决策、承认个人绩效的决策等人力资源管理决策时的重要依据。
3、开发目的。
绩效反馈是实施良好的绩效管理体系的一个重要组成部分。组织可以用用一种人力资源开发的方式来提供反馈，各级管理者可以通过反馈来对员工提供指导，从而使他们能够持续性地改进自己的绩效。
开发目的的另一个方面是，员工所获得的关于自己的绩效信息，应当有利于帮助他们自己去设计个人的职业发展路径。
4、信息传递目的。
绩效管理体系是一种重要的沟通手段。首先，它可以让员工知道自己的表现如何，同时它为他们提供了在哪些领域需要有所改进的信息。其次，与战略目的相关，绩效管理体系向员工提供的信息可以使他们明白，组织以及自己的上级对他们的期待是什么，以及他们的上级认为工作的哪些方面是最为重要的。
5、组织维持目的。
绩效管理体系的第五个目的是为人力资源规划提供信息。人力资源规划是能够帮助组织**其内部和外部可能出现的人力资源需求并对此作出反应的一套系统，这套系统可以帮助组织决定所要处理的各项事务的优先权，并且将人力资源配置到他们最合适的位置上去。
绩效管理体系有助于实现的另外一个组织维持目的还包括评价未来的培训需求、评价整个组织层面的绩效达成度、评价人力资源干预活动所产生的效果。
6、档案记录目的。
绩效管理体系还有助于组织收集一些有用的信息，这些信息可以被用于几种不同的档案记录目的。首先，绩效数据可以被用来验证员工筛选工具的有效性。其次，绩效管理体系还可以帮助组织记录一些重要的管理决策信息。
③绩效管理的作用。p13-16
ans:1、对企业的作用：
1）奠定企业战略目标实现的基础。
2）增强企业计划管理的有效性。
3）提供企业价值创造循环的动力。
4）建设企业文化的有效工具。
2、对员工的作用：
1）使员工获得工作状况及业绩反馈。
2）提高员工工作效率。
3）促进员工能力提高和职业发展。
3、对管理者的作用：
1）帮助管理者实现管理目标。
2）提高管理者的管理技能。
3）节约管理者的时间。
简单应用：绩效管理的典型模式。p16-20
ans：1、“德能勤绩”式：“德能勤绩”式的管理曾一度被国有企业和事业单位在年终考核中普遍采用。
“德能勤绩”式本质特征是：业绩方面考核指标相对德、能、勤方面比较少；大多数情况下考核指标的核心要素并不齐备，没有评价标准，更谈不上设定绩效目标。还具有如下特点：
第一，很多企业是初始尝试绩效管理，绩效管理的重点往往放在绩效考核上；
第二，没有部门考核的概念，对部门负责人的考核等同对部门的考核，没有部门考核与部门负责人考核的明确区别；
第三，考核内容更像是对工作要求的说明，这些内容一般**于公司倡导的价值观、规章制度和岗位职责等；
第四，绩效考核指标比较简单、粗放，大多数考核指标可以适用于一级别岗位，甚至使用所有岗位，缺乏关键业绩考核指标。
第五，绩效考核不能实现绩效管理的战略目标导向。
对于刚刚起步的企业，通常基础管理水平不是很高，绩效管理工作没有太多经验，在这种情况下，“德能勤绩”式绩效管理是有积极作用的。这种方式对加强基础工作管理水平、增强员工责任意识、督促员工完成岗位工作有积极的促进作用。
2、“检查评比”式：采用这种绩效管理模式的公司通常情况下基础管理水平相对较高，公司决策领导对绩效管理工作比较重视，绩效管理已经进行了初步的探索、实践，积累了一些经验、教训，但对绩效管理的认识在某些方面还存在问题，不能充分实现、发挥绩效管理的公平目标、激励作用，绩效管理战略导向的作用也不能得到实现。
“检查评比”式典型特征是：按岗位职责和工作流程详细列出工作要求及标准，考核项目众多，单项指标所占权重很小；评价标准多为扣分项，很少有加分项；考核信息**是个重要问题，除个别定量指标外，绝大多数考核指标信息来自抽查；大多数情况下，公司组成考察组，对下属单位逐一进行监督检查，颇有检查评比的味道，不能体现对关键业绩的考核。该模式考核对提高工作效率和质量有很大的作用，对提高业务能力和管理水平有其积极意义。
该模式有两个重大的缺陷：一是绩效考核结果没有效度；二是由于考核项目众多，缺乏重点，实现不了绩效管理的导向作用，员工会感到没有发展目标和方向，缺乏成就感。
考核没有效度以及不能实现战略导向作用大致有以下几个方面的原因造成的：
第一，考核项目众多，员工感觉不到组织发展方向和期望的行为是什么，同时由于每项指标所占权重很小，因此即使很重要的指标，员工也不会过于在意。
第二，考核操作实施过程中，抽查检查是普遍采用的方式。
第三，考核者对被考核者工作的认识和理解往往存在偏差，这样会导致绩效考核出现“无意识误差”另外考核者往往不是被考核者的直线上级，不必对考核者业绩负责，导致绩效考核的随意性，由此引发绩效考核出现“有意识误差”，这两种情况都会使得绩效考核者的公平公正性受到质疑。
3、“共同参与”式：“共同参与”式绩效管理在国有企业和事业单位中比较常见，这些组织的显著特征是崇尚团队精神，公司变革力不足，公司领导往往从稳定发展的角度看问题，不愿冒太大风险。
“共同参与”式绩效管理有三个显著特征：一是绩效考核指标比较宽泛，缺少定量硬性指标，这给考核者留出了很大的余地；二是崇尚360度考核，上级、下级、平级和自我都有进行评价，而且自我评价往往占有比较大的权重；三是绩效考核结果与薪酬发放联系不紧密，绩效考核工作不会受到极力抵制。
“共同参与”式绩效管理对提高工作质量以及团队精神的养成，是有积极作用的，可以维系组织稳定的协作关系，约束个人的不良行为，督促个人完成各自任务，以便完成团队的整体工作。
该模式使用不当会带来严重负面效果，主要表现在：
第一，大部分考核指标不需要过多的考核信息，考核随意性较大，容易出现“有意识误差”和“无意识误差”。
第二，在涉及个人利益关系时，个人对自己的评价就不可能公正、客观，“吃亏”的往往是“老实人”。
第三，这种评价一般与薪酬联系不太紧密，薪酬的激励作用有限。
绩效考评与绩效管理实务
培训讲师 徐剑。课程意义。绩效！绩效！提高！提高！再提高！对绩效的要求，没有最好，只有更好！然而，如何提高，提高什么。提高什么可以提高绩效！绩效从 来？企业生存的关键是要有良好的效益，员工发展的关键是要有突出的业绩，人力资源管理的核心问题是管理业绩。对于中国的企业来说，如何找到能鉴别员工的能力，激励...
正确认知绩效与绩效管理
测试成绩 100.0分。恭喜您顺利通过考试！单选题。1.绩效管理中的过程管理主要有四个步骤，其中不包括 a绩效计划 b绩效实施 c绩效考核 d绩效总结 正确答案 d 2.对于绩效考核成绩一般的员工，杰克 韦尔奇建议采取的策略是 a经济惩罚 b淘汰 c精神鼓励 d不断培训 正确答案 d 3.绩效管理持...
绩效管理试卷
一 单项选择题 本大题共20题，每小题1分，共20分 1.观点认为绩效就是行为，将绩效解释为 工作行为 或过程。2.从管理学角度来看，可以解释为是组织期望的结果，是组织为了能够达到其他目标而展现在不同层面上的有效输出。3.式是世界一流企业推崇的管理方式，这种管理理念的基础是对人性的假设坚持y理论。4...