说到中层的培训，大家可能都不会感到陌生，为什么呢？因为中层的培训在任何一家公司都是一个重心，这是由于中层本身在企业中的地位和角色定位所决定的。为了更好地说明中层培训的重要性，先来说说中层在企业中是承担什么样的角色吧。
（下面引用我在前公司发表过的一篇文章）
在企业的管理中，如果把管理人员的层级用人体来比喻，高层领导相当于头部，基础管理者相当于四肢，而中层管理者则相当于人体的躯干和腰部，他们是企业的脊梁，在组织运作中，中层扮演着重要的执行角色，如果这个层级的员工素质和能力不足，就不可能带领团队完成部门的工作任务，最终会影响企业经营目标的实现。在很多的企业中，很多的中层都是从技术岗位走向管理岗位的，他们的业务能力都很强，但管理能力相对不足，在管理中就出项了“瘸腿”的现象。企业要有效地执行公司战略、完成企业的目标，务必要通过各种手段和方法，提高和培养中层管理者的综合能力，让他们能够“双腿”走路，这个“双腿”，一是指业务能力，二是指管理能力。
中层管理者要具备良好的管理能力，首先要明确中层的角色和职责，然后才是具体管理技能的有效运用，从大的方面讲，中层的管理能力可以分为三类：怎么管事、怎么管人、怎么管自己。梳理一下中层管理者应该掌握的管理技能，可以从5个方面进行提高。
1．中层管理者的角色认知。
中层管理者通常称为执行层，他们既要做正确的事，又要教导下属把事情做正确；既要承上启下，又要独挡一面。公司的发展战略、目标、计划等，能否很好地落实下去，这个层级的作用非常关键。中层是企业名副其实的“中间”力量和“中坚”力量。
2．中层管理者如何进行事务管理。
管理的五大基本职能是计划、组织、领导（指挥）、控制、协调。中层管理者对“事儿”进行管理时，这些基本的职能缺一不可。许多的中层管理者缺乏工作计划，组织工作不当、指挥能力欠缺、控制和协调能力不足，导致工作“忙、茫、盲”的情况，如果在工作中再不懂得授权的技巧和方法，这种状况就会加剧，所以，中层管理者必须加强对事务的管理能力，并且合理地进行授权，这样才能给团队、下属和自己更大的益处。
3．中层管理者如何管人。
作为中层管理者，在人员的管理方面应该掌握哪些管理技能呢？从大的方面来讲，首先要让中层管理者懂得如何去培养下属，其次就是如何有效地在岗位上指导下属的技能，第三是如何有效地激励下属的积极性，第四是如何改进下属不良的工作习惯，第五个技能就是如何处理人际关系和冲突，最后一个技能是如何建立高绩效的团队。中层管理者可以从以上六个方面去训练自己，管人是管理者的一个难题，但如果掌握了技巧和方法，并懂得去应用、总结和改善，相信所谓的“管人难”的问题一定能得到解决。
4．中层管理者的自我管理。
有一句话说“做事之前先做人”，对于管理者来说，人格魅力和人品的“权利”远远超过了职务的权利，管理者连自己都管理不好，就不能奢望去管理好团队和下属。在自我管理时，首先要做好的就是调好自己的心态，心态决定一切。有了良好的心态，还要养成良好的职业习惯，习惯的养成需要时间和过程，而良好的习惯一经养成将终身受益。
作为企业的中层，哪些习惯是务必养成的，哪些因素影响习惯的培养，如何排除这些干扰因素等都要进行思考。
5．中层管理者的职业风采。
除了上面的三“管”，及管人、管事、管自己以外，主持会议、自我展示或演讲、沟通或面谈、时间管理等技巧都是中层管理者必须要掌握的技巧，中层管理者应在实际的工作中不断提高自己各方面的能力，塑造自己的职业风采，才能更好的影响和管理下属。
上面论述了中层的角色和中层应该从哪些方面提高自己后，现在就来说说我在操作中层管理专题培训的情形吧。本人曾经在以前的公司操作过一个中层管理者的培训（那时本人刚刚毕业，对培训模块还有很多不懂的地方，公司的培训也没有那么正规），那时候是请外训公司的讲师前来授课。首先要声明的是，这一次培训是在计划之外的，也是属于临时性的培训需求，为什么会有培训需求呢？
当时是因为公司人员流失很大，在进行离职分析的时候，60%的人员都说到了关于一线主管管理技能的原因，人员的流失集中在生产部的几个车间，按照我们平时的观察以及离职分析，也认为公司现阶段部分的主管缺乏相应的管理技能。在征求了总经理的意见后（当时没有培训需求调查小组），决定在近期进行关于一线主管管理技能提升的培训，而且由于内部讲师资源的限制，我们选择了外请讲师。在这里仅仅说一下本次培训的一些注意事项，大家可供参考。
（1）选择外面的讲师时关键不是看培训公司，而是看培训公司请的老师是谁。因为现在只要是正规的培训公司都是大同小异，关键是看他能不能请到一个优秀的讲师。
（2）跟外训公司沟通时要注意，讲师不是越便宜越好，便宜很少有好货，最重要的是讲求讲师的性价比。要对选出来的讲师进行背景考察，可以通过搜索资料、查看讲师以前的授课**，询问讲师服务过的客户等来进行。
（3）在确定课程目录前，一定要在公司内做足培训需求调查，将要注意的事项，存在的现状、要解决的问题等确定下来，发给外训公司，外训公司会反馈给老师，老师再根据需求制作相应的课程。千万不要用讲师通用的课程，通用的课程我上网**就可以了，是不？课程一定要针对本公司实际的。
（4）在讲师到来后做好后勤保障工作，向学员安排好授课时间等。
（5）正式授课时要注意监控培训过程，很多时候学员都会有迟到的现象，所以最好要求公司高层领导出席培训，这样可以对迟到的人员起到威慑作用。
（6）在培训完后要让学员制定行动计划，过了一个月、三个月、六个月后分别进行评估，（评估方式不再叙述，前面的专题有详细叙述），看看学员行动计划的执**况，并将情况反映给外训讲师，听取外训讲师的意见，如果有必要的话，可以在请老师分别在上述时间段在过来讲授相关内容，并进行指导。
上述是我在前公司操作中层培训的一些感悟，因为那时后才刚刚毕业，对培训模块了解还不深，所以不能很好的把控。现在就来说说今年公司所要进行的《中层管理干部管理技能提升》的培训课程吧。
u# p" s& [7 b- q在2011年年初的年度培训需求分析会议上，我们确定了本年度培训的重心是加强中层管理技能，所以在培训资源的分配上将绝大部分的资源（比如培训费用）也分配给了本系列的培训，先来说说我司的中层管理者的现状吧。
（1）我司的中层管理者80%的人员是由于在本公司做的久，是技术上的能手，然后被升上管理的职位的。这样就导致了一个问题，技术好，管理能力一定好吗？不一定！
而且很大部分的主管均没有转变自己的角色，还是像以前一样，管技术、不管人，人出了问题就是一句话：你去跟人力资源部的人说！让人力资源部的人郁闷很久。
（2）基本上中层都是内部晋升，而且做得很久，年龄结构偏大，学历偏低（基本上是初中），比如十年以上的竟然占了整个中层队伍60%，这样会导致中层的创新性较差，而且因为你老是待在上面，下面优秀的人才就没有机会，很多优秀的人才因此离职。
（3）解决问题的能力较差，出了问题不能很好地解决。部门内部的沟通、部门与部门之间的沟通很不顺畅，上下级的沟通也不顺畅。
（4）中层管理者基本的管理技能比较欠缺，比如部门的组织架构不清晰，不知道本部门要配置多少人、不会对本部门进行细致的工作分析，有的甚至认为他们只管生产，只要涉及到人员管理的事情，就是人力资源部的事情。
以上仅仅是我司中层管理者的部分现状，还有一些没有写出来。其实，在平时的工作中，企业的高层也都认识到了中层的一些问题。所以在2011年度，我们将尽最大的力量来加强中层管理者的培训。
在上述培训需求的指导下，我们确定了本次培训需要解决问题，一是加强中层的管理基础知识，二是加强现场管理，人员管理方面的能力，三是强化团队合作意识及沟通能力；四是强调中层是部门的人力资源管理专家。
针对上述的现状，培训需求调查小组参考了张正顺老师的课程后，决定采用张正顺老师的课程组合（因为本企业培训基础比较薄弱，而且以前没有进行过中层管理的培训，还没有能力自行开发中层的课程，故先参照外训课程，再根据公司实际的情况进行修改），课程组合为《中层管理者的角色认知》、《中层管理者的工作管理》、《中层管理者的人员管理》、《中层管理者的自我管理》、《中层者的职业风采》，上述五节课，在充分沟通的基础之上，我们邀请了行政总裁、生产部高级经理、人力资源部经理担任讲师，当然，由于课程是第一次讲授，我会发一些课程目录给各讲师参考，然后讲师各自准备自己要讲课程的内容，我会保持与各授课讲师的沟通，及时跟进课程的开发，课程开发完成后必须进行试讲，试讲过关后才能够正式讲授。
在如何评估培训效果的方式上，我们采取了如下方式：
1）采用前测试+后测试的方法，评估学员对一些基础的理论知识的接收程度。
2）培训完后让学员制定行动计划，确定在培训后6个月内本部门要改善的一些情况，培训需求调查小组成员会分别在一个月、三个月、六个月对学员的行动计划进行评估。
3）每月召开一次研讨会，让各主管讨论培训知识在实际运用中的情况，此时邀请企业最高层参加。
4）三个月后，召开主管层级人员的辩论大赛，通过辩论赛加强学员对培训知识的理解程度，六个月后写培训心得，在公司内部大力宣传。
为了提高中层管理人员的整体素质，中层在有空缺职位的时候，我们的招聘的时候主要也是对外招聘，多招一些年轻又干劲的中层管理人员，加强中层管理人员的“鲶鱼效应”，一般都不会在内部提升了。而且在本年内计划招聘一批应届大学毕业生，作为中基层管理人员储备。
通过招聘和培训相结合，现阶段我司的中层管理者的整体素质与一年前相比进步还是比较明显的，但是还远远不够，在今年的年度培训计划中，我们将加大中层的培训力度，期望能够通过培训，能够解决一些中层的问题。如果能够提高中层管理者的基本素质，哪怕是提高那么一点点，我也就心满意足了。
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