民营企业发展到一定的阶段，老板都想请职业经理人来管理，这就和庙大了需要有个住持来管一样。但是，请什么样的“住持”进庙却是个不容易决断的问题。
猎帅曾经服务过一家在国内相当规模的民营企业，在8年内引进了5个总经理，最后都合作的不愉快。这其中原因很多：老板权力的控制、企业老臣的抵制、新人跟原有企业文化的冲突等等。
在与我们合作之前最后一次动荡是老臣们与新引进的总经理发生了矛盾，结局是总经理离职。
谈到对这件事的认识，这位老板告诉我们：“这些引进的经理人是锦上添花来的，来了做得好，无非是企业发展快一些，他走了也就是我自己辛苦一点。老臣们对我来说更重要，因为有他们在企业就不会乱，就能维持住。
”我们告诉他，以他这样的观点，以后招聘到位的总经理肯定也呆不长，因为老板自己不知真正要什么，也没有意识到职业经理人的真正作用。
民营家族企业引进职业经理人的成功概率很低，这是一个很普遍的问题，如果真的想要解决好，作为一个民营企业老板，有几个问题要考虑清楚：
第一是想好请人为什么？就是说引进经理人目的要明确：是为了装饰门面？
是要给企业带来变革？还是给企业某一些混乱的部分加以改善？想好这一点很重要。
绝大多数的民营企业都是老板自己一手打拼起来。因此，这些老板对企业有着与生俱来的集权。而引进经理人首先产生的就是授权的问题，所以要想好自己的目的是什么，想清楚之后就要给总经理相应的权力。
第二是想好如何衡量职业经理人的工作业绩。眼下，现实的状况是很多民营企业基础管理不够，没有判断的依据，所以绩效的衡量就成了感性判断或者衡量滞后。在这种情况下，老板与职业经理人之间的关系就变得微妙了。
第三要给新引进的经理人有个适应的时间。任何经理人的工作都需要团队的支持，经理人的工作成效是需要通过他人的工作来体现的，这就需要有个给自己和他人的一个熟悉、磨合的时间。企业的发展都需要一个过程，凡事都需要逐步推进。
所以经理人对企业的作用也需要一定的时来体现出来。有一些企业家认为，只要找到一个优秀的职业经理人就可以使一个基础很差的企业迅速成功，这是不现实的。所以用人不能急功近利，不能有“一口吃成个胖子”的想法。
第四，是要找到最适合你的。小庙不用大和尚。对于一个企业来说，职业经理人没有最优秀的，只有最合适的。
企业要根据现实的发展状况来选择合适的人才，解决企业的现实问题，当今的社会已越发市场化了，人才的流动性，也为企业针对不同的时期来选择人才的使用，提供了可能。民营企业刚开始萌芽时期是低成本用人，而一进入高速发展时期，人才短缺问题就暴露出来，这时企业的平台不够大，企业声誉还未完全建立，这时候对人才急迫心态和现实中成熟的人才又不愿到来，形成了一个矛盾体。在这种状况下，就会出现一旦选人时，就会随便引入，随着使用不当，造成大量人才离职。
我们发现近半数人才离开是引进不当而就产生的，同时也会出现，引入高水平人才不知如何使用，造**才浪费和公司成本上升的状况。造成这个原因是中国民营企业普遍缺乏战略思想，没有长远计划，往往是投机成分过多，造成引入人才的盲目和短期化，形成了人才流失率严重，才使得公司**不断。
第五，双方是否能够配合。任何一家民营企业都会深深地烙上老板的影子及习惯，而企业的老板要选择新的经理人的加盟，是要先考虑他是否可以和你配合，及既使企业状况的需要，但与你不能配合，也归于不成功，因为在民营企业里，老板的就是企业，企业就是老板，因此，在选择引入时要考虑是要弥补自己什么缺失，并非是取代自己从而使自己能够做成大企业一般的董事长，和自己能否配合，涉及个性、习惯，工作上专业的互补性。如果能够选择工作上弥补及个性上的配合，就会容易相处。
职业经理人
在这一步骤，可能出现两类问题 一是目标难以量化的问题 二是目标太多的问题。对于第一类问题，可以参考上一讲中 为什么没有好目标 的讲述。对于第二个问题 符合smart原则的目标有太多太多，可以借鉴 20 80原则 选择最具价值的三个左右的目标，作为最重要的目标。检查目标是否与上司的目标一致。图17 1...
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