一、目的。
1.1客观公正地分析和评价部门经理履行职责情况及工作效果，并依据考核结果正确地指导绩效奖金分配，以充分激发部门经理的聪明才智和创造热情，保障公司的可持续发展。
二、范围。2.1本办法适用于各部门经理的月度工作考核。
三、权责。3.1总经理对各部门经理的考核结果有最终核定权；
3.2考核小组对各部门经理的工作情况有监督、检查权及考核评定权；
3.3总经理助理对各部门经理的工作考核项目有监督检查权，并依据检查事实有考核建议权；
3.4各部门经理有对自己的工作情况进行自我评定权及考核申诉权。
四、考核整体要求。
4.1突出重点：以岗位职责、上级要求、市场及客户需求为基础，突出本岗位对公司的贡献为重点，制定考核目标。
4.2保障运营：所有考核项目，均以先保障业务营运，后推动部门工作改进为出发点。
4.3可操作性：考核标准遵循“能量化的量化，不能量化的细化，不能细化的流程化”的要求。
4.4辅导与考核并举：考核的过程，同时也是工作辅导的过程，通过考核与辅导，力求更快地提升部门经理的工作能力。
五、考核组织：成立以总经办成员为考核小组进行考核评定；其中管理顾问为考核小组组长。
六、考核表。
6.1各部门经理的考核内容在《月绩效考核表》（见附件）上体现，考核内容包括： “常规项目”、“计划任务”、“管理目标” 三大类，其中“常规项目”不超过五项；“计划任务”不超过六项，不少于三项；“管理目标”共四项。
6.2 原则上三大类别权重分别为%及20%，考核小组有权视需要适当调整。
6.3常规项目与管理目标的试行与修订：鉴于绩效管理需要一个先行摸索、逐步推进、不断完善的过程，公司有权对常规项目与管理目标进行先试行，并适时修订。
6.4考核目标的smart要求：
s：具体(specific)，指绩效考核指标要具体、明确，不能笼统；
m：度量(measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的。
数据或者信息是可以获得的；
a：可实现(attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高。
或过低的目标；
r：现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；
t：有时限(time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
6.5“完成情况”要求被考核人如实详细反映。
七、编制计划任务。
7.1计划任务应抓重要、抓紧急，并要求计划任务非事务性工作，总经理有权在考核期内视部门或公司工作需要调整计划任务，如：增加、减少、置换任务以及权重的调整。
7.2编制计划任务考核项目时，对于当月特别重要的，其权重应适当加大，对于低于5%的任务不宜列入。
7.3编制计划任务的目标时应设立明确的阶段目标及时间点。
八、绩效检查与辅导。
绩效检查与辅导是绩效管理的关键环节，它贯穿于绩效管理过程的始终，其目的是。
及时了解考核项目工作进度，发现偏差并及时修正。主要包括以下内容：
8.1按照考核项目目标的时间点，对比实际的工作进度，进行检查；
8.2按照考核项目的实现标准检查工作完成的质量，进行辅导；
8.3为纠正实际工作与目标之间的偏差指导并协助采取有效措施，以缩小实际与目标的差距；
8.4阶段性绩效检查与辅导，在周例会相关**、决议中体现。
九、考核评分。
9.1评分办法：计划任务及管理目标的评分办法见《月度绩效考核表》；常规项目的评分办法根据不同项目由总经办与部门共同确定。
9.2被考核人总结本人考核项目完成情况并对比考核目标，依据考核评分办法进行自评。
9.3总经办依据绩效检查记录提出评分意见。
9.4考核小组综合被考核人的自评及总经办的检查记录进行评分。
9.5评分汇总：[主管（考核组长）评分*权重]之和，该评分为被考核人的考核得分。
9.6绩效系数：评分汇总/100*1.2*公司系数，其中公司系数暂定为1。
9.7当月有重大贡献或工作过失的，总经理可直接予以调整绩效系数。
十、绩效面谈和申诉。
10.1绩效面谈内容包括：工作业绩完成情况及效果；业绩改进措施；次月工作计划。
10.2部门经理的考核评分在绩效面谈中确定，对考核评分有异议的在面谈中提出并予以解决。
十。一、考核结果的应用：
11.1月度绩效奖金的核算：岗位奖金×绩效系数。
11.2考核结果的其他运用在职位异动、薪酬等相关制度中规定。
十。二、本考核办法自批准日起实施，最终解释权归总经办。
十。三、附件一：《月度绩效考核流程图》
附件二：《月度绩效考核表》
附件一、月度绩效考核流程。
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