厦门海峡**链发展****全面预算管理制度。
第一条全面预算管理的目的。
为了提高厦门海峡**链发展****（以下简称公司）的经营管理水平，适应竞争加剧的市场环境，加强决策及日常经营的计划性和规范性，保障经营活动的有序进行，根据厦门港务控股集团****和厦门海峡投资****的有关规定，结合公司实际情况，制定本预算管理制度。
预算管理旨在以公司的长期经营战略为指导，建立较为科学的经营业绩评价体系，协调长短期规划，促进公司与部门间的统一，调动全体员工的积极性，从而保证公司经营目标的实现。
第二条全面预算管理的模式。
公司每年编制一次年度总预算，并在此基础上编制季度预算和月度预算。
第三条全面预算管理组织体系。
全面预算管理组织体系包括预算管理机构和预算实施机构。预算管理机构包括公司股东、预算管理委员会与预算工作小组，预算实施机构为以公司现有组织机构为基础划分的各预算单位。
第四条公司股东的职责。
股东为预算管理的最高权力机构，负责批准公司的年度财务预算方案及预算调整方案，其职责权限如下：
一) 审批公司预算管理制度、年度预算管理实施细则；
二) 审核公司及下属公司年度经营计划与年度预算方案；
三) 审核公司及下属公司年度预算调整方案；
四) 审批公司年度预算考核及奖惩方案。
第五条预算管理委员会的组成与职责。
公司股东下设预算管理委员会，直接对股东负责，由公司股东的董事长担任委员会主任，公司领导及有关部门负责人为预算管理委员会成员。预算管理委员会以会议的形式开展工作，其主要职责如下：
一) 审议公司预算管理制度和年度预算管理实施细则，报股东审批；
二) 审核各预算单位的年度经营计划和年度预算方案，提出修正建议，协助下属预算单位确定年度预算目标，提交公司股东审批；
三) 审议公司总体的年度经营计划和年度预算方案，报股东审批；
四) 监督预算执行，参与各预算单位重大超预算支出或预算外支出的审批；
五) 审核各预算单位的预算分析报告，发表审核意见；
六) 协调、裁定公司预算执行的重大冲突；
七) 审核各预算单位提交的半年度预算调整方案并提出修正建议，提交公司股东批准后下达；
八) 审议并提交公司年度预算奖惩方案，报公司股东批准后执行。
第六条预算工作小组的组成及职责。
预算管理委员会下设预算工作小组，由公司总经理担任组长，小组成员由公司分管领导、各部门负责人及有关人员组成，财务部经理负责公司预算管理的具体工作。预算工作小组的职责具体包括：
一） 拟定预算管理制度，预算编制内容方法等，提交预算管理委员会审核；
二） 拟订年度预算总目标分解方案及有关预算编制程序、方法的草案，上报预算管理委员会审定；
三） 组织和指导各预算单位开展预算编制工作；
四） 预审各预算单位的预算初稿，进行综合平衡，并提出修改意见和建议；
五） 汇总编制公司全面预算草案，提交预算管理委员会审查；
六） 定期汇总、分析各预算单位预算执**况，并向预算管理委员会提交预算执行分析报告，为委员会进一步采取行动拟定建议方案；
七） 接受各预算单位的预算调整申请，根据公司预算管理制度进行审查，集中制订年度预算调整方案，提交预算管理委员会审议；
八） 提出预算考核评价和奖惩方案，上报预算管理委员会审议；
九） 组织开展对企业各预算单位的预算执**况的考核，提出考核结果和奖惩建议，提交预算管理委员会审议；
一十） 预算管理委员会授权的其他工作。
第七条预算单位的的组成和职责。
预算单位包括公司各部门，其在预算管理部门（预算管理委员会及其下设预算工作小组）的指导下，组织开展本部门全面预算的编制工作，严格执行批准下达的预算。各预算单位负责人对本单位预算的执行结果负责。其职责如下：
一） 提供编制预算的各项基础资料；
二） 根据预算工作小组下达的年度预算方案，编制各自的预算方案，并上报预算工作小组；
三） 将预算指标层层分解，落实到内部各环节和各岗位；
四） 严格执行经批准的预算，监督检查本单位预算执**况；
五） 及时分析、报告本单位的预算执**况，解决预算执行中的问题；
六） 根据内外部环境变化及公司预算管理制度，提出预算调整申请；
七） 组织实施本单位内部的预算考核和奖惩工作；
八） 配合预算管理部门做好企业总预算的综合平衡、执行监控、考核奖惩等工作；
九） 执行预算管理部门下达的其他预算管理任务。
第八条全面预算期间。
预算期间指预算编制覆盖的经营期间和预算的实际执行期，公司预算期为每年的1月1日至12月31日，年度预算编制时间为每年的10月8日开始，到次年1月份结束。
第九条全面预算编制的原则。
一） 战略性。预算的编制应当以公司长期的经营战略为依据；
二） 效益优先，总量平衡。预算应当以提高各预算单位的效益，进而提高公司的整体运营效益为目标，在综合、平衡各预算单位预算的基础上编制；
三） 积极稳健，以收定支。各预算单位应当积极稳健地确定各项收入、成本、费用的预算金额，支出规模应当与收入相适应；
四） 权责对等，切实可行。各预算单位的预算责任应当与其权利相适应，预算的编制应当以客观实际为基础，具有可行性；
五） 严格考核。预算指标必须纳入公司绩效考核体系范畴，预算指标作为部门季度及年度主要考核指标，进行严格考核。
第一十条全面预算编制的内容。
全面预算编制的内容主要包括损益预算、资本性支出预算、对外投资预算、资金预算、筹资预算、预计财务报表和预算情况说明书等。全面预算的编制应当按照各预算单位所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的预算，预算编制使用的各种**格式按照集团每年发布的预算编制套表执行。
一） 损益预算编制。
损益预算的具体编制应根据各预算单位的具体业务类型，结合公司的发展战略和目标，并在集团预算编制原则的基础上进行损益预算编制。
二） 资本性支出预算编制。
公司资本性支出预算的编制应符合集团有关制度及公司相关规定。
1、 资本性支出主要指各预算单位的基本建设项目、更新改造项目（包括更新、购置限额以上的生产设施设备、交通运输设备及信息化管理设备等）以及其他经营性固定资产购置项目以及办公用品类等非经营性固定资产购置。
2、 各预算单位编制前应通过市场调查、分析、研究与科学**，根据发展需要制定每年的资本性支出预算。
3、 资本性支出预算内容主要包括：项目名称、项目总价、建设性质、建设起止时间、预计结转成固定资产时间、结转金额等。
三） 对外投资预算编制。
公司对外投资预算的编制应符合集团有关制度及公司相关规定。
1、 对外投资是指公司设立全资企业、合资合作、收购兼并、对所投资企业追加资本金、参与其他企业首次公开发行**前的股权投资、参与上市公司定向增发等股权投资；
2、 公司应根据公司中长期发展战略组织滚动编制投资发展规划，投资发展规划应当明确投资方向、结构、强度、规模等事项，并建立相应的投资项目库。
3、 符合以下条件的投资项目方可列入公司年度投资预算：
1）已履行决策或审批程序的项目；
2）前期类投资项目。虽未履行投资决策或审批程序，但项目已立项且根据项目进度及实际情况需要在投资决策机构决策或审批前列入。
4、 公司应严格按照集团审定的年度投资预算组织实施已履行相应决策或审批程序的投资项目，不得擅自变更项目及调整年度预算投资规模。
5、 公司若因业务发展确需调整投资预算的，在集团审定的年度投资规模内，按预算调整流程审批后向集团报备，方可列入年度投资预算；在集团审定的年度投资规模之外需调增的项目，需按预算调整流程审批后，由公司预算管理委员会提出意见上报集团预算审批机构审批，方可列入年度投资预算。
四） 资金预算编制。
1、 各预算单位应编制年度、季度资金预算，以合理有效地使用资金，减少财务风险；
2、 资金预算采用直接法编制，分为现金**与现金应用两部分；
3、 现金**包括：销售商品或提供劳务、收到税费返还、收回投资及取得投资收益、处置长期资产、吸收投资、取得借款、发行债券等；
4、 现金应用预算的内容包括：购买商品或接受劳务、支付职工薪酬、支付各项税费、投资、购建长期资产、偿还债务及利息、分配股利。
五） 筹资预算的编制。
筹资预算是公司在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算，主要依据公司有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。
六） 预计财务报表。
预计财务报表主要包括利润预算表及相关明细表：
1、 利润预算表在损益预算的基础上编制；
2、 其他相关财务报表根据实际情况和要求编制。
七） 预算情况说明书。
预算情况说明书是对年度预算报表的补充说明，是评估预算编制质量的重要依据，是年度预算报表的重要组成部分。
主要包括以下几个方面：
1、 企业基本情况。
2、 本年度预算编制基础及生产经营状况。
3、 预算年度主要指标情况。
4、 预算年度重大事项说明。
5、 预算年度主要财务指标说明。
6、 可能影响预算的说明和其他需要说明的事项。
第一十一条全面预算编制的方法。
各预算单位可以根据不同的预算项目，综合运用固定预算、零基预算、概率预算等方法进行编制预算。
一) 固定预算。
固定预算一般适用于与业务量关联度低的项目，如资产的折旧与摊销，基本工资，租金等。对于发生平稳、变动幅度不大的项目可以采用固定预算法，即在参考去年实际发生数的基础上结合本年实际变动（如人员数量的增减、物价水平的变动等）编制，但必须杜绝浪费、加强控制。
二) 零基预算。
零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议从而最终确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生或者预算编制基础变化较大的预算项目，如资本性支出等。对于管理费用、经营费用中部分费用项目，如差旅费、培训费、广告费等，可以采用零基预算，于每年编制预算时对其重新开始进行详尽的审查分析。
三) 概率预算。
概率预算是对具有不确定性的预算项目，估计其发生各种变化的概率，根据可能出现的最大值和最小值计算其期望值，从而编制的预算。一般适用于难以**变动趋势的预算项目，如开拓的新业务和新的投资项目。
第一十二条全面预算的编制程序。
一） 全面预算编制准备。
在编制下一年度预算之前，预算管理委员会和预算工作小组应组织各预算单位进行相关准备工作，包括相关数据信息收集、市场及行业研究、公司战略及竞争能力研究、以前年度预算的执**况分析，并在此基础上分析研究下个预算年度的发展趋势，拟订预算假设和本预算年度经营计划草案等。
二） 年度预算的编制。
1、 每年10月初，公司股东根据企业发展战略，提出下一年度经济工作目标并下达预算管理委员会，预算管理委员会据此拟定年度预算总目标；
2、 预算工作小组拟订年度预算总目标分解方案及有关预算编制程序和方法的草案，上报预算管理委员会审定；
公司全面预算管理制度
第3章全面预算管理职责分工。第九条成立公司预算管理委员会，作为企业内部预算最终决策部门，由总经理 财务总监 销售副总 生产副总 采购副总 人事行政负责人 技术负责人 投融资负责人及相关部门部长以上人员共同组成，主要职责如下 1 负责制定有关预算管理制度 政策和程序，确定各专业预算的牵头部门，制定各部...
公司全面预算管理制度
以目标利润为导向的企业预算管理的组织体系是管理过程中起主导作用的集合体，也是模式运行的主体，它由预算管理小组 预算专职部门以及预算责任网络构成。一预算成本管理小组 预算成本管理小组在组织体系中居于领导核心地位，是由公司总经理任小组组长，吸纳企业内各相关部门的负责人，如主管财务的副总经理 主管销售的副...
上市公司全面预算管理制度
总则。第一条全面预算管理的目的。全面预算管理制度是根据 公司发展战略，逐层分解，对其内部各个责任中心下达经营目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理会计制度。为推动全面预算管理的顺利实施，提升公司管理水平，强化内部控制，防范经营风险，实现公司经营目标，根据公司的实际情况，特...