第一章。
1. 全面预算管理的内涵：全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的综合性系统工具；全面预算是企业“经营思路”的体现；全面预算是企业“经营责任”的体现，是下级单位对上级单位的业绩“合同”，是业绩“承诺”；全面预算是企业内部的一项“管理机制”；全面预算是企业内部“管理控制”的工具。
2. 企业实施全面预算的意义：通过对企业年度经营目标的分解，将企业的经营目标层层明确落实至各单位。
通过预算编制、执行与控制、考评与激励等过程，使企业内部责、权、利关系得以全面规范，优化企业管理机制。通过实施全面预算管理，明确各单位的分工，减少各单位操作中的隔阂，防止部门之间出现不协调的现象，提高企业运作效率。通过预算编制协调企业资源，使资源达到最优配置，并通过预算的执行控制、分析、调整，使企业达到利润最大化。
3. 以销售为起点的预算管理模式：是现代经济条件下最为普遍采用的一种预算管理模式。
1） 编制程序：企业根据市场销售**，参考企业预算期间的目标利润，采用科学的方法，合理地确定预算期间企业的销售指标；各部门在销售**的基础上，编制采购、生产、库存和成本费用预算；财务部门根据这些预算，结合所掌握的各种信息，在销售预算、成本费用预算等预算的基础上，编制利润预算，确定企业预定期内可望获取的利润。
2） 特点：以销售收入为主导指标，一利润和现金**为辅助指标。
3） 适用条件：适合于以企业价值最大化为目标的企业、成长期的企业和成长期的市场。
4） 优点：适应市场状况，比较符合实际，能够实现以销定产。
5） 缺点：可能出现产品过度开发，岁成本管理重视不够的情况。
4. 以利润为起点的预算管理模式：是将目标利润设定为重要的年度经营目标的企业所采用的一种预算管理模式。
1） 编制程序：以目标利润为起点，分别编制企业收入预算、成本预算，并进行反复平衡，直至实现目标利润。
1） 以适当的方法确定目标利润：以行业数据位参考确定目标利润；以历史数据为参考确定目标利润。
2） 以市场需求为起点编制销售预算。
3） 以内部管理改善为起点编制成本费用预算。
4） 以寻求潜在获利机会为基础编制投资预算。
5） 以寻求现今收支平衡为目标编制筹资预算和现今预算。
2） 特点：以利润为主导考核指标，以销售收入和成本为辅**核指标。
3） 适用条件：适用于以利润最大化为目标的企业或大型企业集团的利润中心。
4） 优点：有利于提高利润，改善管理，降低成本。
5） 缺点：易导致企业的短期行为，风险过高，可能产生虚假利润。
5. 以现金为起点的预算管理模式：体现“现金为王”的原则，多为现金比较紧张的企业所用。
1） 编制程序：以现金收支平衡为起点，分别编制各种收入预算和支出预算，基本内容包括现金收入预算、现金支出预算和二者的平衡预算。
1） 资金管理部门根据各预算单位的责任范围，下达现金预算应包括的内容和格式。预算的内容至少包括有关现金收入和支出的金额和时间，预算的详细程度视管理的需要而定。
2） 各责任单位根据资金管理部门的要求和自身的实际情况，编制相应的现金流量预算并向上级报出，逐级汇总。
3） 预算管理部门将各责任单位编制的现金流量预算进行汇总，按照“量入为出”的原则进行统筹安排，并将预算的调整与各责任单位进行协商。
2） 特点：以现金净流量为主导考核指标，以利润和销售收入为辅**核指标。
3） 适用条件：适用于资金比较紧张、财务比较困难的企业和衰退的市场。
4） 优点：有利于避免财务危机，防范财务风险。
5） 缺点：可能过于保守，因而错过企业发展的有利时机。
第二章。财务**法制定年度经营目标分为以下三个步骤：
1.根据市场占有率、销售增长率和产品成本结构确定目标利润。
1）**销售额 （根据市场占有率**销售额根据销售增长率**销售额根据实现目标利润的要求**销售额）
2）**目标利润
2.以行业平均或先进的净资产收益率为基准计算目标利润。
3.通过充分挖潜尽可能是1和2计算的目标利润贴近。
(1)盈利分析与挖掘潜力模型。
2）主要指标及驱动因素分析。
3）盈利分析与潜力挖掘举例一。
4）盈利分析与潜力挖掘模型。
年度经营目标分解的方法：
1 倒挤法：首先把不确定性因素较小的责任单位的具体经营目标确定下来，然后在企业整体年度经营目标中逐一扣除，逐步倒挤出企业内部各级责任单位的具体目标。
2 固定比例法：充分考虑企业内部各级责任单位以往在实现企业整体经营目标中的贡献能力大小，合理确定一套固定的分配比例，据此将已经确定的企业整体经营目标按比例分解、落实。
3 基数法：基数法是以各级责任单位上年完成经营目标或前几年完成经营目标的平均数为基础，**预算期发展速度，在此基础上分解、确定经营目标的方法。这种方法简便易行，应用面广。
4 因素分析法：将有可能影响各级责任单位预算期间经营目标完成情况的各有关因素综合起来，采用一定的分析方法进行分析，最终合理分解，落实企业整体年度经营目标，确定各级责任单位的具体经营目标。这种方法需要分析影响企业的各种因素，看似准确，其实可靠性不强。
原因在于一方面它的分析计算工作量大，程序烦琐，效率较低；另一方面由于面面俱到，往往顾此失彼或者抓不住主要矛盾，从而影响目标分解的准确性和合理性。
5 自主申报法：自主申报法是指由企业预算管理委员会召集各级责任单位，在说明预算期间企业整体经营目标和相关企业内外部环境的背景下，动员各级责任根据自身实际能力大小与实际情况，自主申报其各自在企业整体经营目标中愿意承担的份额，经过预算管理委员会的修正，据以进行分解的方法。
6 联合基数法：联合基数法是指在确定下属企业预算目标时，上级单位每年根据公司发展目标，对市场进行分析和预期，结合企业的具体情况，提出下属企业的年度目标，下属企业在不低于上级提出的指标基础上，提出自己经充分努力可以完成的指标，以上下级提出指标的算术平均数作为当年企业的基数指标。
下属企业的领导班子的年终收入=基本收入+风险收入。
其中，风险收入=企业超指标完成数额*奖励系数—企业少报数*受罚系数。
期末实际完成数—合同基数）*奖励系数—（下级自报数—
合同基数）*罚款系数。
0.5奖励系数《受罚系数《奖励系数。
7 杜邦分解法：此方法要和上述其他方法结合使用。利用杜邦分解法可以有效将一个综合目标（如净资产收益率）分解为一系列财务指标（如收入、成本、费用、资产等）。
具体将某一项指标分解至两个以上责任单位时，需要使用上述其他方法。
第三章。一、预算准备费。
预算准备费是公司在编制全面预算时，预留的用于预算外支出的预算额度，预算准备费按公司年度预算成本费用总额的一定比例计算。
1、预算准备费比例。
预算准备费一般控制住预算成本费用总额的5%~10% 。预算准备费由预算管理部门根据当年预算管理经验、预算编制争议程度和预算不确定性程度，向管理预算委员会提出预算准备的具体提留比例。
2、预算准备费使用。
当预算年度出现客观环境和内部条件发生重大变化、公司经营计划进行重大调整以及其他不可**因素发生。经预算管理部门建议和公司预算管理委员会批准，可以动用预算准备费。
二、 预算说明书的编写
预算说明书是对年度预算中重大问题的说明。通常包括以下内容：
1、总体说明。
本预算年度总目标。
将要解决的历史问题。
2、损益情况说明。
市场发展战略和竞争能力。
销售目标**及可实现程度。
销售**总体水平和竞争力度。
费用总量可控程度及控制重点。
利润率水平及风险控制。
3、资产负债水平。
4、存货结构改进及库龄控制要求。
5、应收账款总量控制及结构改良。
6、固定资产总量控制及收效水平。
7、现金供给量及枯丰期准备。
8、负债压力和缓解途径。
第五章。1、 差异分析是预算分析中常用的方法之一，通常用于利润指标的分析，如图，以利润出发，层层分解为销售收入差异，成本费用差异和期间费用差异，及其他更明细的差异。
2、对比分析
对比分析可以分为以下六种方法：
实际数与预算数对比分析。
实际数与去年同期实际数对比（同比）
实际数和上期实际数对比（环比）
实际数和下棋**数对比。
上次**数与本次**数对比。
本次**数与预算数对比。
全面预算管理案例
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某企业全面预算管理制度
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构建以战略目标为导向的全面预算管理体系
第一章战略规划 全面预算与绩效管理的关系 6 第一节战略规划 全面预算与绩效管理关系图 6 第二节全面预算的概念 目的及作用 8 1.全面预算的概念 8 2.全面预算的目的及作用 8 第三节全面预算的组成部分 10 第二章全面预算管理体系的组织架构与职责分工 11 第一节组织架构的总体设置与机构定位...
第二节全面预算编制的基本方法
从预算编制的不同角度，可以将预算编制的方法分为若干种类型，本节利用对比的方法分别介绍了各类预算编制的具体方法。一 固定预算与弹性预算。全面预算按照其与预算期内业务量变动关系及预算发挥效用中灵活程度不同，可分为固定预算和弹性预算。一 固定预算。1 固定预算的含义。固定预算又称静态预算，是以预算期内正常...