全面预算管理案例

案例六全面预算管理案例。

一、教学目的。

通过杭州钢铁集团公司全面预算管理案例，深入认识全面预算管理的意义，熟悉全面预算管理的技术原理，掌握全面预算的编制方法，分析实施全面预算管理应注意的问题。

二、案例资料。

杭州钢铁集团公司全面预算管理。

一)公司概况。

杭州钢铁集团公司（下称杭钢集团），是目前浙江省最大的工业企业，拥有全资、控股企业38家，总资产92亿元，净资产41亿元，以钢为主业，并涉足国内外**、机械制造、建筑安装、工业设计、房地产、电子信息、环保、旅游餐饮、教育等产业。2001年实现销售收入73.13亿元，实现利润4.

8亿元，分别比2000年增长19.67%和19.17%。

长期以来，公司坚持“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心”的指导思想，紧紧抓住资金、成本两个管理中心环节，追求综合效益的最优化。近年来，通过对全面预算的不断探索和实践，保证了企业资金的有序控制，为企业持续发展提供了可靠保证，虽然规模在全国治金行业中处于第28位，但实现利润连续四年名列前10位，吨钢利润名列前2位。

二）内部管理制度的沿革。

杭州集团的经营管理体制经历了两次质的转变：

1、第一次质的转变。

随着计划经济体制向生产经营型体制的转变，企业管理制度实现了由生产计划型管理模式向目标管理为主体的经济责任管理模式的转变。在这一转变过程中，杭州集团严格遵循市场经济规律，着眼于内部改革，建立和完善了一套适合企业实际的管理制度，如以成本控制为突破口的目标成本管理制度、以资金集中管理为核心的投资集中管理、投资项目集中管理以及内部银行管理制度、以费用控制为重点的“决额控制，分项核定”的费用管理制度等。这些制度为进一步完善企业经营管理和财务管理奠定了良好的基础，也为财务管理部门全面参与企业经营管理提供了前提条件。

2、第二次质的转变。

随着生产经营型体制向资产经营型体制的转变，企业管理制度又实现了由经济责任制管理模式向全面预算管理模式的转变。内部经济体制改革的不断深化和现代企业制为主体的单一管理模式已不能完全适应需要。为了更好地配置经济资源，促进工艺结构和产品品种结构的调整，提高企业的核心竞争力，增强企业的持续发展能力，需要有一种更为先进、能对企业生产经营活动实行全方位控制的管理模式。

为此，杭钢集团引进全面预算管理体制，并在1996年开始实施。

实施预算管理的第一年（1996年）处于探索阶段。杭钢集团采用经济责任制和全面预算管理双轨制的运行办法，不仅给日常管理和具体操作带来了很大的不便，而且各二级管理单位也难以接受，无法达到对经营管理活动进行全面控制的预期效果，也给预算管理模式的深层次运行带来了较大阻力。针对双轨制运行办法存在的问题，杭钢集团对这两种管理模式的异同点进行了仔细的比较分板，以会计核算体系为突破口探索两者结合的途径。

经过半年多的实践，逐步理顺了思路，总结出一套较为成熟的结合方式。预算委员会办公室对两者结合的具体方式进行了规范，自1997年开始实施。同时，公司董事会提出了“以全面预算为龙头，以‘学邯钢’为载体，以经济责任制为手段，以班组经济核算为基础”的预算管理指导方针。

预算管理不仅与经济责任制、以产权为纽带的资产经营责任制、以公司重点攻关项目为主体的“一体丙翼”承包责任制等管理手段有了合适的结合点，而且把科技创新、目标管理、责任会计、质量管理等控制手段充实到了全面预算管理体系之中。

三）全面预算管理的基本框架。

1、预算控制组织体系。

为了确保预算的权威性以及杭钢集团整体目标与局部目标的协调统一，根据全面预算管理的特点，结合生产经营管理的要求，建立了集团预算委员会，由集团主要领导及各专业主管部门领导组成，下设办公室；各二级单位根据集团的有关规定设立相应的组织机构，由集团赋予相应的权限和职责。

预算委员会办公室设在财务部，是预算委员会的日常办事机构。为此，财务部成立了预算成本科，该科担负着两大管理职能，即负责公司预算和经济责任制的编制、分解、分析和考核。这样，既克服了经济责任制管理方式中存在的部门之间难以达到良好沟通的缺陷，又使财务部在履行预算委员会赋予的管理职能时，可以按照公司预算控制的程序认真协调好各管理职能部门之间的业务关系。

2、授权批准制度。

为保证各级组织机构认真履行职责，对生产经营活动进行有效控制，集团严格遵循不相容职务相分离和授权批准控制的原则。集团全面预算管理制度强调，预算编制必须坚持从集团实际出发、实事求是、科学合理地确定各项技术经济指标；并对预算编制的原则、编制程序，审批权限、预算调整、控制及考核等作出了明确的规定。主要体现在：

集团预算委员会由董事会领导，其成员由董事会任免；集团董事会授权预算委员会组织财务部编制公司全面预算方案，协调预算编制**现的问题，并对方案进行平衡、审核后上报集团董事会审批；预算的最终审批权属于集团董事会，批准后的预算方案由预算委员会负责组织实施；预算的整个编制过程按照“自上而下，自下而上”、“谁花钱，谁编预算，谁控制，谁负责”等原则逐级编制上报；各专业主管部门只能在授权的职责范围内，对预算编制过程中或经批准实施的相关指标有权进行审核或作出批准；集团预算的调整必须按预算编制程序的规定逐级上报，除涉及团重大经营方针、政策、技改及投资项目的调整由集团董事会批准外，其他项目的调整由董事会授权预算委员会审核批准。除上述授权批准以外，任何人、任何单位均无权对预算作出调整。这套有效的组织及机构管理原则，保证了预算编制和实施过程中，各个层次、各个环节都始终围绕集团经营总目标而展开，层层审核把关，环环相扣又相互制约，为预算责任的分解落实、有效控制奠定了基础。

3、预算管理的内容。

杭钢集团全面预算管理的主要内容包括损益预算、现金流量预算和投资预算。

损益预算包括销售预算、生产预算、物资采购预算、人工费用预算、制造及期间费用预算及其他项目预算。损益预算以销售预算为起点，按集团确定的利润目标倒挤出产品销售成本，然后以经济责任制形式分解、落实，达到对生产经营活动全过程的控制，以保证集团总目标的实现。

现金流量预算的主要内容有现金流入、现金流出、现金多余或不足的计算，以及对现金不足的部分的筹措或多余部分的运用方案等。现金流量控制是集团预算管理的核心内容，资金集中管理为编制现金流量预算奠定了基础，“收支两条线、量入而出、确保重点、略有节余”是现金流量预算编制的原则。

投资预算是根据集团中长期发展规划的要求确定预算期投资项目所需的现金流出量。投资项目所需现金流量是集团整个现金流量预算的一部分，纳入集团预算综合平衡后最终确定。

4、预算编制的程序。

集团预算的编制一般安排在第四季度进行，具体操作程序如图表6-1所示。在整个预算编制过程中，主要做好以下几方面的平衡工作：

1）、销售预算与生产预算的综合平衡，协调一致。

图表6-1）

第一步：集团营销部门在对市场形势进行**的前提下，通过分析集团生产经营的实际情况，以市场为导向对下一年度产品销售进行**，编制集团销售预算(要求分品种、规格、数量、售价、销售额等)。

第二步：集团生产管理部门根据营销部门编制的销售预算，结合集团产品生产能力及资源的配置情况，对销售预算中的品种、规格、数量进行细致地分析，编制生产顶算，并对目前集团产品实际生产能力与市场需求之间存在的矛盾提出解决的措施。

第三步：集团总经理召开办公会议对销售与生产之间存在的不一致进行协调、平衡，对解决矛盾的具体措施作出安排，保证生产适应市场的需求。

第四步：销售及生产主管部门根据集团总经理办公会议精神重新编制销售与生产预算，报财务部。

2）．分项预算与总顶算之间的平衡。

总预算应该是集团经营目标的具体化，但它又是由分项预算汇总编制得到。虽然集团制定了预算编制的要求和方法，但分项预算编制的结果与集团的经营目标之间肯定存在差距。因此，总预算与分项预算之间需要进行协调平衡。

平衡的重点是：集团生产预算确定的产品生产量、品种、规格与分项预算中的具体产品生产量、品种、规格之间的平衡；集团总预算的资源配置安排与分项预算中预计资源需要之间的平衡；总预算中的技术经济指标预算与分项预算中预计可达到的技术经济指标之间的平衡。具体平衡步骤是：

第一步：财务部以集团销售及生产预算为依据，按预计售价编制公司销售收入预算；再按产品成本的经济用途分类项目，依据预计的下年度物资采购**、各项技术经济指标及费用控制目标对产品销售成本进行测算，同时编制物资采购及其他预算，并编制出集团下年度的预计损益表，提出集团预计经营目标及物资采购总量和所需采购资金及资源平衡等情况的初步方案，报预算委员会审核。

第二步：财务部根据预算委员会的审核意见修订末达标预算，并结合销售及生产预算制定集团预算编制的总体要求，以书面形式布置各预算责任单位编制下一年度分项预算。

第三步：各预算责任单位按集团预算编制要求，结合本部门实际编制分项预算，经所在单位预算管理机构批准后报财务部。

第四步：财务部汇总各预算责任单位上报的分项预算，根据集团经营总目标进行总体平衡后，编制集团下年度的全面预算方案报预算委员会审核；预算委员会审核后提出修改意见返回财务部；财务部将再次修改后的预算方案报预算委员会审核同意后，上报集团董事会审批。

第五步：则务部将经董事会批准的预算方案分解、落实到各预算责任单位。

通过上述平衡后，使各个分项预算与总预算之间协调一致，保证集团经营总目标的实现。

3）．预算指标与经济责任制指标之间的综合平衡。

杭钢集团实行产销分离的经营管理体制，即生产厂只负责产品的生产，不负责产品的销售，产品由集团营销部门集中销售。因此，在损益预算中预算指标与经济责任制指标之间的不平衡，主要是产品销售成本与目标成本之间的不平衡。

杭钢集团在实践中已把预算管理与经济责任制管理结合起来。预算管理强调综合经济效益最大化而采取全面控制手段；经济责任制则强调目标管理，其具体控制手段是采用责任会计的一整套技术方法。虽然两者的管理侧重点及控制手段都有所不同，但两者在责任预算编制中的最大区别主要是计价方式不同。

预算管理中采用预计的实际**计量；经济责任制中的目标成本则是根据产品生产流转的特点，为尽快反映成本信息而采用计划**计量。两者要达到平衡，就要将目标成本按一定的方法调整为预算管理中的实际成本。若调整后未达到预算管理的要求，则需要认真分析产生差异的原因，然后与相关的预算责任单位进一步沟通，对目标成本指标作出调整，使预算指标与经济责任制指标达到相对平衡。

4）．现金流量预算项目之问的综合平衡。

现金流量预算各项目之间的平衡，主要是处理好现金流入总量与现金流出总量之间的平衡关系：

——现金流入总量的控制重点是产品销售收入货款回笼总额。由于公司坚持款到发货的营销策略，以有效地降低应收账款，保证贷款的及时回笼，因此公司要求营销部门销售货款回笼率达到100％来平衡现金流入总量，其计算公式如下：

销售回笼现金总额＝产品销售收入总额×(1+增值税率)

—当年现金流出总量与现金流入总量之间的平衡，采用“量入为出，确保重点，略有节余”的原则，主要解决物资采购所需资金与预计可支付现金总量之间的平衡、投资项目所需资金与预计可支付的现金总量之间的平衡、税金及职工工资福利预计需支付现金总量等。上述重点项目的年度预计现金流出总量要根据公司年度预计现金流入总量进行综合平衡来确定，以保证公司对现金流量的统筹安排，有效控制。

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