四、步骤四：传播品张贴动作标准。
1. 每个终端门口或店内显耀位置，能张贴pop的就必须有本品pop；
2. 张贴位置尽量与视线平行或在竞品无法破坏高度，并排2连张或四连张张贴；
3. 对变色或破损的pop立即更新；
4. 不能张贴pop的场所需要考虑用横幅、kt板、吊旗、立牌等进行产品宣传。
五、步骤五：产品及**政策宣传动作标准。
1、 向终端介绍本品的品牌优势及产品特点（形成销售说辞重复宣传）
2、 向终端介绍本品的**政策。如实宣传公司当前**政策，不得篡改，严禁折为底价销售。
3、 向终端老板介绍销售本品的**体系要求及利润，引导终端按公司指导**进行销售，确保合理销售利润。
六、步骤六：订货及下货动作标准。
1、 查看终端库存(尽量将产品拆箱上架或冰冻)，告知终端存货要求，提出订货建议，恳请终端老板下单进货。
2、 按终端要货数量下订单，登记终端名称、产品品种及数量，送货地址，确定送货时间。
3、 执行车销模式的及时按终端订货数量下货。
将本品老产品移出。
将新鲜产品堆放在显眼位置或老板指定位置；同时将老产品放在新产品上面。
开单及结账（司机或送货工按货款金额进行收款结账）
七、步骤七：终端信息登记及动作标准。
1. 终端基本信息登记（终端拜访手册填写）：
终端名称、终端销售（本、竞品）的品种、**、**、库存、新鲜度； 2、辅助信息收集。
2. 终端老板对本品的态度如对产品的包装、**、口味、广告宣传等的反应、建议及要求。
3. 消费者竞品的态度及反应。
4. 终端老板的兴趣、爱好、信用程度等。
5. 对终端产品动销进行诊断分析（评价及原因分析、措施思考）
八、步骤八：告别动作标准。
1. 在拜访服务卡上签到：规范填写进店日期、时间，签名，结束拜访。
2. 离店时向终端老板礼貌致谢并道别。
如：“李老板，记得多推荐我们产品？多买多赚钱！祝生意兴隆！ 我叫***,有问题随时**联系我，谢谢你对燕京啤酒的支持，x月x日再见！
目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正，没有目标是无法考核员工的。
面谈smart原则 s-specific 直接具体原则：面谈交流要直接而具体，不能做泛泛的，抽象的，一般性评价。只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所做出的选择对另一方才算是公平的，评估与反馈才是有效的
m-motivate 互动原则。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应该鼓励员工多说话，充分表达自己的观点
a-action 基于工作原则。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎样做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格
r-reason 分析原因原则。反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因
t-trust 相互信任原则。没有信任，就没有交流。缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张，烦躁，不敢放开说话，充满冷漠，敌意。
而反馈面谈是主管与员工的沟通过程，沟通想要顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。
定义 smart原则（s=specific、m=measurable、a=achievable、r=relevant、t=time-based）
所谓pdca，即是计划(plan)、实施(do)、检查(check)、调整(adjustment)的首字母组合。无论哪一项工作都离不开pdca的循环，每一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。对hr经理来说，这是一个有效控制管理过程和工作质量的工具。
采用pdca可以使你的管理向良性循环的方向发展，通过实施并熟练运用，hr经理一定能在工作中不断提高效率，更加有效地驾驭工作。
pdca是英语单词plan（计划）、do（执行）、check（检查）和action（行动）的第一个字母，pdca循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。
阶段 步骤一：选择课题
步骤二：设定目标
步骤三：提出各种方案并确定最佳方案
步骤四：制定对策
阶段 步骤五：实施对策。
检查效果 步骤六：效果检查。
阶段处置 步骤七：标准化。
步骤八：问题总结。
许多销售经理经常报怨经销商难管，经销商刁钻，给了那么多政策，但是到月底该打款的时候还是吞吞吐吐的。经销商一见厂家的业务经理就是一顿劈头盖脸的报怨，销售经理对经销商是又怕又恨的。其实，经销商管理只要找对了方法，也是一件很容易的事情。
结合笔者多年的经销商管理经验，给各位烦恼中的销售经理支三招。
第一招：帮经销商赚钱
经销商开门做生意，是为了赚钱。作为销售经理，只要牢牢记住这个理，一切以“利”服人，与经销商自然就好处了。当然，这个利是正当的利，是以不损害厂家利益为前提。
作为厂家代表，自然比经销商更为清楚厂家的各项政策，手里面也有着一定灵活处理的权限吗，能够调配不同经销商的**资源。只有运用好这个权限，让经销商明白你才是他的利害关系人，你能够帮着他争取到更多更好的政策，赚更多的利润，当然也就尊重你了。但销售经理对同一个经销商的“扶”和“打”要有一定的分寸和尺度。
不能一味的扶持同一个经销商，防止其他经销商反水和该经销商尾大不掉。同样，也不能一味的打压同一个经销商，防止该经销商同厂家终止合作关系，导致该市场业务停滞甚至崩盘。
“扶”也有许多“扶”的技巧。厂家的政策，不要给经销商一下放到底，要给自己留有一定的灵活空间。比如，厂家发货是10搭1，可以给经销商传达15搭1， 1000件以上我再给你争取更好的政策。
这样经销商既帮你完成了销售任务，也感激你帮他争取到了更好的支持。
货发到经销商仓库，销售经理一定要指导帮助经销商消化，不能做“一管三不管（不管滞销货，不管库存，不管退换货，只管要回款）”的经理。曾经，我所负责的经销商，就常和我提起××品牌化妆品销售经理，一个月只来拜访他一次，来了就是要回款。只要他同意打款，常常是人还没有从银行回来，销售经理就包包一背回宾馆了。
以后就再也看不到人了，有事就只打**。经销商给公司投诉了几次，该经理也就背起包包回家了。
作为销售经理，应该对经销商经营本公司的产品所赚取的毛利心中有数，对公司重点推广产品应该心中有数，对公司高毛利产品应该心中有数。（很多公司对销售经理的提成/奖金也是按照品类来划分的）。为了个人利益，为了公司利益，要指导经销商对品类进行分类，并帮助经销商制定一系列的推广政策。
高毛利产品如何推广，畅销品如何带货。针对不同品类产品，不同价位产品制订不同的渠道政策。
把本品经营好，博得经销商的信赖，还可以借用其他品牌的资源来推广本品。将本品同经销商经营的其他产品，制定一个渠道**，这样既能够节省厂家的**费用，同时也能够傍上个“大款”，身价和销量也能够有所提升。
只有自己厂家的产品能够给经销商赚取更多的利润，占经销商的生意份额比重越重，经销商才越尊重你，才能“乖乖”服从你的管理。
第二招：帮经销商“花”钱
现在许多经销商说的最多的一句话就是经营费用太高了，钱越来越难赚了。的确，对于管理水平跟不上的经销商来说，生意做大了，做的更幸苦了，但是赚钱更难了。赚钱，不仅要开源，同时也要节流。
销售经理作为专业人员，要给经销商一些合理的建议，帮助他更好的节流，把费用用在更有效的地方。
a、 库存管理
看一个经销商做生意的能力，就先看他的库房。笔者走了很多县级市、县，拜访过当地的经销商。库房就是个大仓库。
货到了，让装卸工给仓库一下，点点数。大门一锁，屁股一拧就回店里了。等到发货的时，装着装着，突然发现“呀，这还有一堆去年的货”，“呀，这包装都破了，把其他的也弄脏了。
”对库房不能分品牌、分品类规划，对库存不能按到货日期堆码。发货时，也不知道先进先出……。原来生意规模小，周转快，很少出现问题。
等到生意做大了，库存越来越多，库房管理就显得尤为重要了。这个时候，一个专业的销售经理，给经销商出出主意，我想经销商一定会感激不尽的。
b、 账目管理
目前，还有绝大部分经销商做的手工流水帐，业务员送了一天的货，收了多少钱，外面欠了多少钱，把票给抽屉一塞，拿个笔记本一记。过一阵子翻着查查，那些账目该收了。如果笔记本找不到了，那账目就乱了。
该收的款收不回来，账上没有钱，自然也就没有货款给厂家打了。或者本来该给你公司打的货款，被××品牌提前给抢走了。一个精明的销售经理，会帮着经销商规划好账目，买一个文件夹给老板娘。
教她如何分类整理票据，如何记账。这样自然就知道经销商什么时候收款，什么时候手里面有钱。有钱的时候，给他谈回款的事情，顺顺当当的就能够回到款。
c、业务人员管理
每个厂家给经销商基本上都配备有业务代表，他们领着厂家的工资，却帮经销商干活。销售经理管不过来，经销商想管又管不了。如何使用好业代，发挥好业代的效能，常常就成为经销商和销售经理头疼的事情。
有些经销商自己还招聘有业代，也是“放羊式”管理。投入了人力，却没有多大的收效。专业的销售经理，应该指导经销商制定表单化的管理制度，委托经销商管理本厂家业代，也帮助经销商管理其他的业代。
用好经销商的业代，就等于厂家花了一个人工，达到了几个甚至十几个人工的效果。于己于经销商都是一件皆大欢喜的事情，何乐而不为呢？
d、现代渠道的规划、管理
现在还有很多传统经销商，依然坚持做传统渠道，不做也不会做现代渠道。一是因为现代渠道投入费用高，挤占资金严重，二是因为不会操作，收益也非常有限，甚至有亏损的风险。笔者曾经见过一个经销商，运作某大型卖场。
3个月下来，首单货款还抵不了费用。销量又非常差，被列入供货商黑名单，要求下架。还有经销商昨天还给超市送货，第二天超市老板就关门，携款跑了。
这样的事情，对经销商来说是非常常见的。辛苦了半天，没有赚钱，还亏。是谁做生意肯定都不愿意。
因此许多经销商根本就不愿意运作现代渠道。但随着业代的发展，现代渠道占生意份额的比重越来越重，不仅能迅速实现最终销售，而且还能够展示品牌，提升品牌形象。因此厂家要求经销商要做现代渠道，但经销商又不想做。
怎么办？
这个时候，销售经理就要给经销商专业的指导。从卖场的类型，到进店的品类，再到各品类的毛利，投入的**费用，半年甚至全年的**活动等等给经销商一系列专业的意见，指导经销商如何能够投入最少的费用，赢取更多的利润。
一个优秀的销售经理，一定是顾问型销售经理。同经销商的关系是商业的合作伙伴，而非酒肉型兄弟。给经销商专业的智力支持，帮经销商规划生意，扶持经销商做大。
而非一味的算计经销商，“搞大他的肚子，自己奖金一拿，屁股一拍换个地方从新搞”。只有专业，只有帮他，就算你不会喝酒，不会应酬，经销商同样尊重你，对你的意见自然就是言听计从。
薪酬测算及实施步骤
测算方案与实施步骤。薪酬方案测算与实施步骤 1 根据去年各关键指标完成数据及薪酬实际发放总额，结合新设计方案，计算相应工资分。配比例值。2 提取公司年度销售目标及利润目标等关键指标数据。3 当年度目标完成100 按照公司现有薪酬方案各个中心发放薪酬总额，新方案薪酬发。放总额。进行比较。4 当年度目标...
电话约访及陌生拜访话术
1 打 应具备的基本态度。1 尊重对方，增强自信。2 完美动听的声音 语调。3 语速要与对方恰当地配合 注意快慢 高底 急缓。4 战胜与销售有关的一切恐惧心理。为对方服务，给对方带来利益。2 自我检查声音语句的要点。1 语气是否和缓友好 2 语调是否抑扬顿挫 3 语速是否适中 4 是否有口头禅 5 ...
诗歌鉴赏步骤及方法介绍
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