培训的重要性应体现在培训实施体系的所有环节。逐年增长的资金投入体现出企业对员工培训正不断加强重视，但更重要的是如何将重视培训的思想落实到培训实施的各个环节。否则依然收不到有效的绩效转化成果。
管理者决不能仅仅将关注点集中在培训的资金投入上，企业必须付出更多的努力，将培训的重要性贯彻到底， 加强培训过程管理，才能最大程度地提高培训工作的投入产出比。
2.2 企业培训的必要性
企业选择培训课程时，应意识到并不是所有重要的培训都必要。不必要的培训必然是无效培训。培训是否符合企业需求是衡量企业培训是否有必要的一个重要维度。
判断培训是否符合企业需求不妨借用5w1h法：
why：为什么要培训？
what：培训内容是什么？应采用什么样的方式培训？
who：谁最需要培训？应由谁来培训？
when：什么时间培训是最佳时机？
where：什么地点、场合培训？
how：如何才能切实满足企业及员工的发展的共同需要？如何有效提高员工素质与能力？
如何将培训的投资控制在一个合理的范围之内？员工培训能否转化为绩效，是评价企业培训是否有必要的另一个维度。培训的最终目的是改善员工的工作绩效从而提高企业的整体绩效。
任何不能达成这一目标的培训必然是无效的，都应视作不必要的。某公司培训部接到上级单位的员工技能培训通知，认为该课程是制造部工作范围，于是将文件发到制造部。制造部认为这是某车间的工作范围，又发到某车间，车间最后确定某员工符合培训要求，于是安排他参加培训。
这个流程不是根据员工的工作需求安排培训，而是有了培训课程再安排员工参加培训，完全是本未倒置。这样的培训完全没有必要。
三、发展“企业学校化”培训模式，提倡“领导导师化、教练化”
只有理性认识培训，采取科学正确的培训方法，才能提高员工培训的有效性。目前培训方法总体来说可分为两大类：企业内部培训与派出培训。
大多数企业认为 “企业内训是最行之有效的方法”。因为相对外部培训而言，内训往往更具针对性，更符合企业自身发展的文化气质和需要。所以 “企业学校化”培训模式是培训发展的趋势。
这种模式下的培训更系统，更有目的性，因而会取得相对较好的培训效果。“社会学习理论”认为人们可以自主地进行观察学习，并且在学习中总是带有一定的认知。因此，“企业学校化”要求在企业内部形成学院风气，随处是课堂，人人是学生，人人好为师。
高素质的培训师队伍是保证培训有效实施的重要保证。培训师可以从外部聘请，也可以从内部产生。外部培训师是创新技术与思维的引进者，是培训师队伍的必要补充，但中坚力量还应是内部培训师。
因为他们对企业的战略和发展方向有更深的理解，培训自然更有针对性。而在内部培训师中，我们更提倡“领导导师化、教练化”。有一篇《富人沦为穷人之后》的文章，作者讲述了自已在破产之后在一家咖啡厅打工的经历。
他的新老板亲自引导他适应新的工作并让他体会到了以前没有体会到的快乐。作者认为这个新老板“所掌握的管理和调动雇员积极性的知识”，比自己“曾在昂贵的管理人员培训班上学到的还多”。
这个故事告诉我们，由部门领导直接做员工的导师和教练，会收到事半功倍的效果。
四、加强培训管理，促进培训成果转化。
培训成果转化指受训者将在培训中所学到的知识，技能和行为应用到实际工作中的过程。培训成果能否转化是判断培训是否有效的重要环节。影响培训成果转化的主要因素有转化氛围、管理者的支持、同事的支持、运用所学的机会以及自我管理(动机、能力)等方面。
在很多时候，企业管理者都会过分夸大“自我管理”因素所起的作用。某公司有一名员工，研究生学历，参加了某次由部门领导亲自担任指导老师的培训。在培训中，管理方尽可能地提供了最高水平的支持。
但每次评估， 该员工总表现出现相对较差的结果。经分析，该员工对其工作岗位不满意，故不积极配合培训。因此无法收到预期培训效果。
这个案例是自我管理动机不足的典型表现，但从管理者的角度来讲，更应挖掘管理因素作用，采取有效激励机制，积极改变这一消极状态。当组织和管理者在培训转化这个领域放弃使用“强化理论”特权时，培训转化就成为员工个人的事，低转化率也就很正常了。“强化理论”要求当出现消极因素时应主动干预，即遵循“惩罚原则”;当发现积极因素时应给予激励，即遵循“强化原则”;当行为之后既无正性的也无负性的后果，则采用自然“消退原则”。
要促使培训成果转化为生产力，提高培训有效性，必须从思想根源上突破认识，制定一系列制度与措施，把培训与考核相结合，形成实施高效培训的有力保障；把培训与使用相结合，培训与工作相结合，培训与员工职业生涯相结合，形成提高培训效果的有效激励。
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