第十一章全面预算管理办法。
一、总则。预算是主要用货币形式表示的用于控制组织未来经济活动的一种计划，是公司经营决策目标的货币表现。也是一种机制，即内部控制机制。
全面预算包括经营预算、投资预算和财务预算三部分。
通过推行全面预算管理在公司内部建立以预算为导向的工作机制，既是优化资源配置，确保资金有序、高效运转，实现成本最低化和效益最大化，完成预算期内既定目标的客观需要，也是公司建立和完善现代企业制度、推动公司健康协调发展的必然要求。
二、预算管理原则、程序和模式。
1、预算管理原则：
1）树立全局观念，作好综合平衡；
2）先进、经济、合理；
3）量入为出；
4）轻重缓急，精打细算。
2、预算管理程序。
预算编制按照“上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡”的程序进行，并按年度编制，季度、月度分解落实。
3、预算管理模式。
公司采用利润和资金交叉控制平衡的预算管理模式。在项目层面以项目包干利润为目标，严格控制收入、成本和收款各项指标。在分公司层面以自身资金平衡为目标，科学、合理编制分包、材料、人工等成本费用的资金支付预算，与项目回款紧密衔接，确保各单位月度、季度、年度的资金平衡。
全面预算与项目利润包干、资金计划密切结合，依托资金流控制手段，任何人和单位都必须在全面预算管理前提下开展各项业务活动。
三、预算组织与职责。
1、全面预算管理的组织机构设立全面预算管理委员会、全面预算管理办公室、全面预算工作组。
2、预算管理委员会是实施全面预算管理的最高决策和管理机构，以预算会议的形式审议下属单位的预算草案。在产业集团里，该委员会由总经理直接领导，主任由总经理兼任，副主任由主管财务总监担任，委员包括副总经理、部门主管、各所属子公司的总经理、财务负责人。副主任负责日常预算事务的处理。
预算管理委员会的主要职责：
1)审议有关预算管理的制度、规定和政策；
2)根据公司的的经营战略和规划，制定并审议通过产业集团及其所属公司的预算控制目标；
3)审议通过预算编制的方针、程序、方法；
4)汇总集团的整体预算方案、审查所属各公司的预算草案，并就必要的修正提出意见与建议；
5)在预算编制和执行过程中，对各单位发生的分歧、矛盾或问题进行协调、调解和仲裁；
6)将经审议通过的预算呈董事会审批，董事会审批后下达执行；
7)接受预算追加方案的审查和审批；
8)接受预算分析报告，并提出预算工作改进的要求。
3、全面预算管理办公室是各子公司的预算管理组织，它直接对预算管理委员会负责并报告工作。办公室主任由各子公司总经理兼任，副主任由财务部门负责人兼任，成员由各子公司副总经理、部门负责人组成。日常工作由财务部门负责。
全面预算管理办公室职责如下：
制定本公司预算管理的有关制度、规定和政策，并报经预算管理委员会审批；
指导本公司各部门编制预算方案；
对本公司各部门编制的预算草案进行审查、评价、协调和平衡，并提出具体的指导意见；
对经批准的本公司各部门的预算方案进行汇总，并编制本公司的总预算，上报预算管理委员会；
监督本公司预算的执行。对本公司各单位预算的执**况进行事中和事后的监督检查；
审查追加预算的合理性，并报预算管理委员会审批；
对本公司各部门预算中存在的问题进行协调、仲裁、评判；
对预算执行结果进行评价，分析各层次的预算分析报告，写出汇总的预算分析报告，报预算管理委员会。
4、各分公司成立全面预算工作组。全面预算工作组是各分公司的预算管理组织，它直接对全面预算管理办公室负责并报告工作。工作组组长由各分公司经理兼任，副主任由财务部门负责人兼任，成员由各分公司副经理、部门负责人组成。
日常工作由财务部门负责。其职责如下：
指导本公司各部门编制预算方案；
对本公司各部门编制的预算草案进行审查、评价、协调和平衡，并提出具体的指导意见；
对经批准的本公司各部门的预算方案进行汇总，并编制本公司的总预算，上报预算管理办公室；
监督本公司预算的执行。对本公司各单位预算的执**况进行事中和事后的监督检查；
审查追加预算的合理性，并报预算管理办公室审批；
对本公司各部门预算中存在的问题进行协调、仲裁、评判；
对预算执行结果进行评价，分析各层次的预算分析报告，写出汇总的预算分析报告，报预算管理办公室。
5、各部门、项目应设立预算专管员，负责预算编制资料的整理上报、预算台账的登记、核对。
6、各级预算办公室或预算工作组必须在预算编制推进前按上述要求责任明确到人，并将相关责任说明提交产业集团全面预算管理委员会，以便后续工作的落实。
四、预算编制流程。
预算编制是预算管理的关键环节，预算管理的实质就是事前筹划。因此编制质量的高低直接影响预算执行及其结果。
1、预算编制的一般流程。
1）在科学、充分的**与决策的基础上，由预算管理委员会制定出明确、切实、可行的产业集团预算总体方针，具体包括经营方针、总体目标、细分目标、有关政策、保证措施等，并下达到各子公司全面预算管理办公室，子公司全面预算管理办公室结合每年度责任状、项目利润包干合同等要求向各分公司全面预算工作组下达预算控制指标；
2）各分公司预算工作组向所属部门、项目下达预算控制指标，主管生产的分公司经理和各项目负责编制年度项目施工进度计划，必须根据项目进度及合同要求，由项目经理和分公司经理审核并签字认可后交各项目预算员，预算员据以编制项目年度业务计划和分月收入成本利润预算，经分管领导审核签字，交财务部门汇总。
3）分公司各部门根据所在分公司上年度费用实际发生情况，本年度分公司发展要求，编制部门费用及资金使用预算。
4）对于本年度需新承接项目的预算编制由各分公司预算工作组完成，可按总量编制一个虚拟的项目，在未来新项目实现后再编制该新项目收入成本利润预算，分公司调整编制资金平衡预算表，从原虚拟项目总量中删除。
5）各公司由财务部门根据项目部和各部门上报的预算进行汇总，由分公司经理召集相关部门负责人，以分公司资金自身平衡为宗旨，逐项逐月对分公司范围内各项目各部门的资金收支平衡进行**，确保分公司层面收支平衡。各公司由财务部门汇总完成的预算资产负债表、预算损益表、预算现金流量及相关附表初稿，经本级预算办公室审核、平衡、修订，然后，报上级预算委员会审议。
6）各分公司根据上级全面预算办公室审议意见修改预算初稿，直至达到预算委员会的要求，形成预算定稿。
7）各级全面预算主管理机构审核、批准下级单位预算后，下达执行。
2、变更预算的程序。
1）全面预算工作组的组长和副组长按规定的格式向预算管理办公室提出追加和调减预算的申请；
2）预算管理办公室对预算变更的合理性、可行性、必要性进行审核，如不符合要求，应不予通过或返回重新修订；
3）经预算管理办公室审核通过后须报预算管理委员会审议通过。
五、预算调整。
预算确定后，并不是一成不变的。因为经营环境在不断的变化，所以不变是暂时的、相对的，变动应是正常的，绝对的。为了保证预算的科学和适应性，必须建立合理的预算调节机制。
1、预算调整分为不改变年度公司预算总额的调整和预算例外事项的调整两种情况，不改变年度公司预算总额的调整是将月度预算额在不同月份之间或不同部门之间的增减。预算例外事项的调整是指改变公司年度预算总额，企业总预算发生了增减变化。
2、公司预算调整时应召开由总经理主持的预算调整会议，研究讨论调整的部门、时间、项目、额度。预算调整后，应形成书面决议，并编制新的调整后预算表，注明调整时间、第几次调整和具体执行时间并编写调整说明。新预算要另行编制。
3、不改变年度公司预算总额的调整一般是在预算执行过程中，公司由于经营管理的需要和其他因素的变化，可以调整部门预算，但必须保证在本预算年度内的其他月份和其他部门予以平衡和弥补完成。应由各预算单位负责人报公司财务部门核准，总经理审批。
4、预算例外事项是指经批准的年度预算，在执行过程中，由于出现主要预算前提发生重大变化、经营规模扩大导致业务量增加以及出现新的业务等情况，而对已有预算项目的预算指标进行追加或缩减预算项目和指标的过程。
1）预算例外事项审批的权限与程序。
预算例外事项申请金额在20 万元以内的，由公司全面预算管理机构负责审批。
其中：预算例外事项申请金额在 5万元以内的，由分公司全面预算工作组负责审批。
预算例外事项申请金额在5-10 万元的，由子公司全面预算办公室主任负责审批。
预算例外事项申请金额在 10-20 万元的，由子公司全面预算办公室审议决定。
预算例外事项申请金额在20 万元以上的，由产业集团公司全面预算委员会负责审批。
其中：预算例外事项申请金额在 20-100万元的，由产业集团公司全面预算委员会负责审批。
预算例外事项申请金额在100 万元以上的，由公司董事会负责审批。
2）预算例外事项审批的程序：当遇到特殊情况需要申请预算例外事项时，先由预算执行单位提出预算例外事项申请报告，详细说明申请原因以及今后发展趋势的**，提交全面预算工作组常务副组长。全面预算工作组常务副组长根据调整影响金额按权限提交对应部门机构和人员进行审核批准，然后再执行。
六、预算执行控制。
预算控制是预算执行的关键点。没有控制的预算，其执行就会大打折扣。控制机制是提高预算执行力的有效保障。
1、建立责任中心。各公司、部门应建立健全预算责任中心，将各类预算责任落实到具体的单位和个人。根据各类预算的特点，预算项目的责任一般应做如下划分：
产值、工程成本费用、利润预算由项目生产部门负责落实执行，并对执行结果负有直接责任；
采购预算、资金支付、付款率、采购**、期末库存预算，由材料采购科落实执行，并对执行结果负有直接责任；
分包产值、资金支付预算由经营预算科落实执行，并对执行结果负有直接责任；
机械料具租赁预算由设备管理科和机具服务中心共同落实执行，并对执行结果负有直接责任；
费用(除财务费用以外的费用)预算，由各级部门负责落实执行，并对执行结果负有直接责任；
现金、财务费用预算由所在单位财务部门负责落实执行，并对执行结果负有直接责任；
各子、分公司应根据各自的实际情况确定责任部门。
2、建立台账。各公司及下设各部门均要建立预算执行统计台账，要有专人负责统计，及时登记，定期总结，并主动与财务对账。要求按预算的具体项目详细纪录预算数量、金额、实际发生数、差异数、累计预算数、累计实际发生数、累计差异、差异说明等。
全面预算管理制度
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