第一节企业绩效管理系统设计与运行。
第一单元绩效管理系统设计的基本内容。
一、绩效管理系统的定义。
绩效管理系统定义为：绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励（导、监、诊、控、激）等功能的有机整体。
一）组成要素。
1.考评者与被考评者是绩效管理系统中的主体因素。主要体现在绩效指标的制定阶段和绩效考评阶段。
2.绩效指标绩效指标是考评的内容，是被考评者承担的工作职责与内容的定量或定性化标的。体现战略导向功能。
3.考评程序与方法将绩效指标、考评者、被考评者以及考评结果连结起来的纽带，通过不同的考评程序和方法的设计，绩效管理体现出不同的工作效率和管理风格。
4. 考评结果为人力资源管理其他系统工作的开展提供了依据，是绩效管理系统和其他系统发生作用的媒介。
二）结构方式。
绩效管理系统的结构方式是横向分工与纵向分解。横向分工是指绩效工作的展开按照企业部门业务分工不同，各自负责分内的工作，由绩效考评具体体现。纵向分解是指层层落实战略目标，体现在绩效指标的分解和绩效考评的层层推进中。
二、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系。
主要体现在绩效指标的制定以及绩效结果的应用上。
1,工作分析是绩效指标设定的基础绩效指标体系包括关键绩效指标(kpi)、岗位职责指标(pri)平日以及岗位胜任特征指标(pci)等。
2,绩效管理为员工培训提供了依据员工培训需求的**大致有两个：工作分析和绩效管理。
3,绩效管理为人员配置提供了依据：对员工的特点，可以运用两种测量评定方法：一是人员素质测评技术，二是绩效考评技术。
4,绩效管理是薪酬调整的依据在实际工作中，可从以下两个方面运用考评手段：
在全面调整工资时，由人力资源部对员工的绩效进行全面的考评与评定，并结合薪资。
调整的政策与其他具体要求（如工龄、职务等），确定其应调整的幅度和工资量。
在日常工作中，定期进行考评与评定，以确定奖金的数额。
三、绩效管理方法体系设计。
目前被广泛谈论和应用的绩效管理的方法体系主要有三个：目标管理（mbo）、关键绩效指标（kpi）与平衡记分卡（bsc）。
一）：目标管理（mbo）
1. 目标管理的基本思想概括为以下三个方面：
1） 以目标为中心明确的目标是有效管理的首要前提。
2） 强调系统管理强调目标的整体性和一致性。
3） 重视人的因素目标管理是一种参与式、民主的、自我控制的管理模式，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理方式。
2. 目标管理的过程。
一般分为以下几步：建立目标体系 、组织实施、考评结果、新的循环。
二）：关键绩效指标（kpi）
定义和衡量企业目标的过程，就是kpi产生的过程。任何企业都可以至少在三个层。
次上阐述其组织目标：愿景、战略和战术。
1、愿景或者使命：是表达企业成立以及存在的最基本原因。
2、战略目标：是企业面对内外环境，在今后一段时间必须应对的战略焦点，通过战略目标的实现，企业进一步达到愿景。
3、战术目标：是战略目标更具体化的表述。
kpi的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业绩效指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”的含义即是指某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。
其弱点主要是：
虽然它正确地强调了战略的成功实施必须有一套与战略实施紧密相关的关键业绩指。
标来保证，但却没有能进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员。
没有提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系。
三）平衡计分卡（bsc）
平衡计分卡是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评，从而为企业战略目标的完成建立可靠地执行基础。平衡计分卡既是绩效管理的工具，也是战略管理的工具。
四、企业绩效管理系统的结构设计。
按照绩效管理进行的前后顺序，大致可以把绩效管理系统划分为三个子系统，即绩效指标体系、考评运作体系和结果反馈体系。
一） 绩效指标体系。
按重要性大小，可以把绩效指标分为关键绩效指标（kpi）、岗位职责指标(pri)、工作态度指标(pci)、岗位胜任特征指标(wai)等；按企业层级分类，可以分为企业指标、部门指标、班组指标以及岗位为指标等。在管理实践中，绩效指标体系主要是从以上这两个维度进行构建。
二） 考评运作体系。
包括考评组织的建立、考评者与被考评者的确定、考评方式方法、考评程序的确立、考评信息数据的收集与管理以及绩效管理制度的建立与运行等内容。
三） 结果反馈体系。
包括人员规划、人事调整、员工激励、培训开发、员工流动、兑现薪酬乃至劳动关系的调整。
五、绩效管理系统设计的具体步骤。
一）前期准备工作。主要有：明确企业的战略目标，进行工作分析以形成工作说明书，在工作说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计。
二）指标体系设计（第二单元详解）
首先根据企业战略目标的要求，设计企业层面的kpi，然后运用各种方法技术将企业kpi分解到部门、班组以及岗位；根据工作说明书内容设计岗位职责指标（position responsibility indicator，pri）；根据岗位胜任特征模型设计各类岗位的岗位胜任特征指标（position competency，pci）；再根据岗位的不同，设计各类人员的工作态度指标，由此构建完成整个企业的绩效指标体系。
三）绩效管理运作体系设计（第三单元详解）主要内容包括考评组织的建立、考评方式方法和相关考评工具的设计、考评流程的设计等。
四）绩效考评结果反馈体系设计（第四单元详解）
主要体现在绩效考评结果与培训、薪酬以及人员配置等工作的关系。
（五）制定绩效管理制度：将企业所有与绩效管理相关的工作系统化、制度化为绩效管理制度，以保证管理工作的顺利开展，并在此基础上不断完善。
第二单元绩效考评指标体系设计。
一、两种建立绩效指标的方法。
（一）基于经济增加值（eva）的绩效指标。
eva的含义是企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余收益。以eva为基础建立的一套绩效管理与薪酬激励体系被概况为4m，即评价指标、理念体系、激励制度、管理体系。
eva体系的核心思想是“基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化”。
eva体系的激励制度主要是基于eva绩效管理设计的红利库计划和杠杆期权计划。eva杠杆期权计划具有两个特点：一是每年期权授予量由授予对象的名义薪酬决定；二是行权价随权益资本成本的调整而逐年调整，调整幅度以权益资本成本扣除红利分配的余额为基础，剔除系统风险因素的影响后确定。
二）绩效棱镜（内容、作用、特点）
绩效棱镜是由英国cranfield（克兰菲尔德）大学研究人员提出的绩效管理框架。
绩效棱镜的五个棱面包括：利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力。
利益相关者满意——是主要利益相关者以及他们的愿望和要求。
利益相关者贡献——是组织对利益相关者的要求。
战略——是采取的战略要能满足利益相关者要求的同时，也能满足自己的要求。
流程——是能够执行组织战略的流程。
能力——是能够运作组织流程的能力。
绩效棱镜为我们全面深入了解企业绩效提供了一个多维视角。
绩效测量棱镜理论的出发点是利益相关者，而不是企业战略。
较之其他绩效管理架构，绩效棱镜的突出优点在于考虑到了组织的所有利益相关者，即投资者、顾客、中间商、员工、**商、监管部门以及组织所在的社区。绩效棱柱包含相互关联的五个方面：利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力，可以此为开端建立企业的绩效指标体系。
二、关键绩效指标体系的设计（含义、设计的依据、设计与分解的三种方法、确定的原则、内容及时间维度的分解）
企业层面kpi**于企业战略目标或者企业年度重点工作计划。p268表4-1
一）战略地图。
战略地图用来描述“企业如何创造价值”。从平衡记分卡的角度揭示了企业战略是如何逐层制定、分解并实施的（p267）。通过战略地图，可以建立起企业的关键绩效指标，也可以把企业的战略分解为一系列的“战略性衡量项目”，即战略地图中的内容。
每个衡量项目被展开为一项或数项关键绩效指标。其另一个作用就是提炼企业层面的kpi。
二）任务分工矩阵。
任务分工矩阵是为了完成任务分工而设计的工具。根据企业各部门的职责分工和业务流程，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门（p268）。其另一个作用是分解企业的kpi，使企业的kpi落实到部门层面来完成。
四） 目标分解鱼骨图。
是质量管理中常用的方法，最早由日本质量管理大师石川博士提出，所以叫石川图，因图形像鱼骨所以又叫鱼骨图，它从管理、人、方法、物资、机械、环境六个方面查找质量原因。
在绩效管理中其主旨是将任务分工矩阵分解到部门的工作任务分解为部门的kpi；同样也适用于班组和岗位的kpi设计。
鱼骨图分析的主要步骤如下：
1. 确定部门（班组、岗位）战略性工作任务：确定哪些因素与企业战略目标有关。
2. 确定业务标准：定义关键成功要素，满足业务重点所需的策略手段。
3. 确定关键业绩指标。
四）确定关键绩效指标的原则（明、测、达、观、时）
在设计关键绩效指标时，必须符合smart（聪明）原则，即：
明确性原则： specific：kpi必须是明确的，具体的，以保证其明确的导向性。
可测性原则：measurable：必须是可衡量的，必须是明确的衡量指标。
可达成原则：attainable：必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性。
时限性原则：time-based：关键绩效指标必须以时间为基础，即必须有明确的时限要求。
五）关键绩效指标的内容（编、名、义、目、人、源、法、式、周）
第四章存储器管理
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