一、 访谈目的。
1、了解员工对自己工作的看法，了解员工对公司的真实想法，了解高层对员工的期望，了解高层对公司业务的理解，寻找到公司与员工在想法与认知上的具体差距，明确缩小差距的方法和路径；
2、把公司高层对于公司的规划、未来发展计划、对各部门的定位等宏观方向性的想法告诉大家，达成共识，形成整体的行动目标和行动准则；
3、了解公司管理层面临的压力，有没有传递到每一个员工身上；
4、了解部门内部与部门之间的协调性；
5、提醒部分员工自己现在面临的问题，让其提出应该如何解决，引入绩效考核和人力资源部门工作理念；
6、为一系列人事行政政策的出台和执行寻找依据，把人力资源部的计划告诉大家希望大家达成共识。
二、 访谈准备。
1、背景资料搜集（公司基本情况，公司面临的问题，最近一次员工访谈情况，员工档案，岗位说明书）
1）公司基本情况（公司简介，组织架构，企业文化，企业愿景规划及公司高层对各部门的定位）（见附件一）；
2）公司面临的问题如下：
公司高层在公司的管理过程中感觉没人做事，公司员工执行力不强；
公司高层认为老员工不使力；
公司近几年来人员流动率非常小，但自去年年底起有不少员工离职，员工队伍的稳定性引起公司高层的关注；
今年公司新入职员工较多，新老员工融合有待改善；
老员工的工作状态、工作饱和度与工作瓶颈有待深入了解与进一步解决；
公司高层希望逐步将绩效考核自上而下的实施，目前正着手管理岗位的绩效考核，访谈也是为绩效考核收集关键指标数据；
如何调动员工的积极性，特别是老员工的积极性，参加到新项目的建设工作。
3）最近一次访谈情况调查、员工档案、岗位说明书整理分析，完成后将必要信息整理交第三方访谈人员，机密信息要保密，最近一次访谈情况主要调查访谈形式、效果和访谈待完善的地方。
2、聘请老师，与访谈老师沟通。聘请2位老师，每位老师自备1名助理，共4人。1名老师需有资深人资工作经验，1名老师需有资深教育咨询经验。
与老师沟通访谈目的、公司现状、员工基本信息及访谈时间、地点安排。
3、部门访谈安排与部门经理沟通，访前与被访谈者沟通（告知访谈目的，合理调整时间）。
4、人力资源部访谈人员访前指导，由老师与组织者共同完成。
三、 访谈对象。
公司全体员工。
四、 访谈形式。
第三方访谈，中高层人员、技术骨干、关键人员采取一对一访谈，基层人员（工厂基层人员）结构化访谈表与面谈（具代表性员工）结合进行（结构化访谈表见附表一），一对一访谈时记录员尽量隐蔽。按基层到高层访谈的顺序，便于第三方人员掌握尽可能多的信息与高层访谈。
五、 访谈时间、地点、人员安排（见附表二）
六、 费用预算，工具准备。
预算费用，准备录音笔。
七、 访谈提纲及要点（见附件二）
八、 访谈结果应用。
1、访谈结果直接应用。
1）汇总整理，出具访谈报告，针对访谈目的采取措施，分析面临的新问题，制定解决办法；
2）分析访谈安排过程**现的问题及改进措施；
3）年终考评各岗位工作改善程度，确定此次访谈效果。
2、访谈结果整理应用。
1）公开合理化建议邮箱、密码；
2）出具人力资源现状分析报告；
3）编制部门职责说明书、岗位说明书；
4）制定访谈制度；
5）建立绩效考核体系。
九、 关键事件安排。
一十、 注意事项。
1、 消除被访谈者的防卫心里，营造宽松、平和、愉快的环境，使其畅所欲言；
2、 时间安排不能影响工作；
3、 避免在公司造成紧张气氛，避免给员工心理压力；
4、 严守公司机密。
附表一：基层人员结构化访谈表。
员工姓名： 部门入职日期职位访谈日期：
附表二：访谈时间、地点、人员安排。
附件一：公司基本情况。
1、公司简介。
2、组织架构。
3、企业文化。
4、企业愿景规划。
5、公司高层对各部门的定位。
附件二：访谈提纲及要点。
1、公司高层访谈。
1）岗位分析。
您目前岗位工作内容是什么？您的工作任务如何产生的？**？谁？何时？自己如何开展？如何完成？如何向下游传递？
您认为您工作中的最重要的内容是什么？
您认为的最重要的工作占您每天工作时间的多少？
您是否有明确的工作职责和权限？
公司授予您的权力是否与您的职责相匹配？
您认为您的岗位任职资格能力应如何设定？
您认为您在的岗位需要哪些能力可以胜任？
能不能列举一些您岗位的工作规范？这些规范合理吗？如果让您制订本岗位的工作规范，它应包括哪些内容？
您在工作中需要与哪些人进行沟通？一般沟通哪些内容？
在您的工作中，哪类工作可以由下属人员决定，哪类工作必须是您决定，哪类工作必须由一把手决定，哪类工作必须由领导班子共同决定？您认为这样有什么不便之处或不合理之处？
公司高层和部门之间的职能和权责划分清晰吗？存在哪些问题？
2）绩效考核。
公司各岗位价值有科学的评估吗？公司如何为部门设定绩效目标？有目标管理程序吗？
部门和部门负责人考核应该如何结合？
公司各部门是否制定工作计划？
您认为您的关注重点更应当放在哪些方面？
各部门绩效考评中您认为工作态度，工作技能，工作结果它们各占的权重是多少？
您如何看待绩效考核？
公司现在有无管理人员的聘任制度，您认为该如何聘任，聘任标准应该考虑哪些因素？
公司晋升体系是否完善，需要什么样的晋升体系？
您认为考核应该由哪个部门负责推行实施？参与者是哪些部门？考核周期、考核标准如何制定？
3）组织结构。
公司各部门组织结构、岗位设置是否合理？
部门设置分工明确吗？有需要改进的地方吗？
公司现有的组织编制情况如何？工作饱和程度怎么样？
公司各部门之间是否建立了有效的制衡机制？
4）自我认识。
为了更好的开展工作，提高绩效，目前最需要哪些方面的支持，比如资源、个人培训等。
最近公司新项目的开展给您工作带来什么影响？您需要什么帮助来面对变化？
5）沟通协调。
您认为公司各部门之间沟通协调顺畅么？出现问题的原因是什么？请问您认为应该如何解决？
部门之间存在怎样的横向关系？合作与交流顺利吗？是否能有效共享资源？
公司的汇报关系清晰吗？
部门间是否存在推诿或扯皮现象？您个人认为是什么原因？
8 h, d2 g2 m! h: _9 ?0 c, p3您在同您的上司或下属沟通工作的过程中，您感到有障碍吗？您觉得如何解决这些问题？
6）人力资源管理。
您认为本行业企业，应当有怎样的企业文化？包含哪些内容？
您希望公司组织哪些类型的员工活动？
您认为公司的文化氛围怎么样？您有哪些意见和建议？
您认为公司人力资源管理的现状如何？人力资源部门的职能是否得到了充分的发挥？您对公司人力资源工作有哪些建议和意见？
招聘工作还有哪些需要改进的地方？
您认为用人标准应该由谁来制定，部门在这个过程中要起到什么作用？人力资源部是否根据岗位需求及人员素质要求来招聘人员？
员工行为规范、工作态度方面是否需要规范是否需要改善是否需要加强？
7）对公司的看法。
公司现有的经营状况如何？经营中存在什么不确定因素或者公司面临的主要的风险是什么？
2 k, d" b$ n {5 n" m6 a您认为现任公司高层管理人员的优势是什么？ 劣势是什么？
您认为公司的整体的管理水平怎么样？您认为在哪些方面需要提升和改善？
在现阶段，您觉得公司拥有哪些优秀的企业精神，又缺乏哪些精神？
现有管理制度有哪些不健全的地方？
您认为公司的执行力如何？存在哪些问题？该如何改进？
8）对公司经营认知。
公司有无经营分析制度？执**况如何？存在哪些问题？
公司现有的战略目标及发展方向是什么？
公司是否制定了明确的中长期发展战略和实施步骤，是什么？
公司采取了哪些主要措施来保证战略的有效实施？结果如何？
公司的战略向员工宣传没有？通过什么方式进行的？
要保持公司持续发展，下一步将采取什么措施？
公司决策是否有相应记录？决策过程中有过失误的案例或教训？决策失误是否有严格的责任追究制度？
行业的变化对公司影响大吗？有专人（或部门）做行业分析以支持决策吗？
公司有哪些关键业务流程？请具体描述一下？
各部门负责人有定期的工作总结吗？最后到**汇总？
部门有明确的培训计划吗？应该以什么方式进行？
公司的中高层人员能够严格执行公司的制度和纪律吗？
公司有进行客户满意度调查吗？客户投诉和监督机制是否建立？公司有专职人员进行售后服务跟踪吗？客户投诉的处理时效如何？
您认为公司现有人员素质如何？公司现在最需要什么类型的人才？
h( h" q8 f4 x' o( c4 a;
请您谈谈公司内部各个职能（技术研发、财务投资、生产制造、市场营销、管理及后勤支持等）在公司总体运作和发展中的作用是否充分发挥？有哪些阻碍其职能发挥的因素（人员素质、制度健全、企业发展阶段、组织结构、管理风格等）？
您认为公司的执行力如何？存在哪些问题？该如何改进？
9）薪酬福利。
目前公司薪酬制度是否合理？哪些因素影响薪酬高低？您认为应以哪些因素来决定薪酬标准？
您认为目前公司员工的薪酬水平与本地同行业公司相比如何？
10）激励。
公司的激励方面做的如何？您认为公司采取什么样的措施能够更大的发挥员工的主动性、积极性？
2、部门经理、主管访谈。
1）岗位分析。
您目前岗位工作内容是什么？
您认为您工作中的最重要的内容是什么？
您认为的最重要的工作占您每天工作时间的多少？
您的工作任务如何产生的？**？谁？何时？自己如何展开？如何完成？如何向下游传递？
您是否有明确的工作职责和权限？
公司授予您的权力是否与您的职责相匹配？
您认为部门内部的职责划分是否明确？
您认为您的岗位任职资格能力应如何设定？您认为您在的岗位需要哪些能力可以胜任？
能不能列举一些您岗位的工作规范？这些规范合理吗？如果让您制订本岗位的工作规范，它应包裹哪些内容？
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