原安踏国际。海尔国际。改编制作）
一、生产主管岗位职责。
1．组织制订、修订所管辖职责范围内的相关规章制度和作业程序标准，经批准后监督执行。
2．组织实施车间生产计划：
1）根据企业生产计划，组织制订本车间的生产作业计划；
2）负责按计划组织、安排生产工作，确保生产进度；
3）合理调配人员和设备，调整生产布局和生产负荷，提高生产效率。
3．生产过程管理：
1）主持车间例会，全面协调车间工作；
2）对生产作业过程进行监督、指导，同时进行生产质量控制，保证生产质量；
3）监督检查车间员工的工作，对违规操作提出警告并指正；
4）参与产品质量问题的分析，制定并实施纠正和预防措施；
5）监督检查生产过程中的自检和互检，防止不合格品流入下道工序。
4．生产现场管理：
1）建立现场管理制度，并指导培训现场管理知识；
2）推进5s现场管理制度，实现生产车间标准化管理；
3）按时考核车间员工的5s执**况，实施奖惩，确保制度得到落实。
5．车间生产安全管理：
1）负责落实企业各项生产安全制度，开展经常性安全检查；
2）控制关键要害部位，杜绝安全隐患，防止安全事故的发生；
3）定期组织安全生产教育培训，指导员工安全作业。
6．车间生产成本控制：
1）统计分析车间每日的生产情况，寻求改善，提高生产效率；
2）统计分析车间的成本消耗，制定可操作性成本控制措施。
7．车间员工管理：
1）组织车间生产员工参加业务培训；
2）配合人力资源部做好车间员工考勤及工资核算等事宜。
8．其他工作：
1）负责协调与其他相关部门的关系；
2）及时与上级领导和其他部门沟通，解决生产过程发生的突发事件；
3） 完成领导交办的其他任务。
二、生产现场十大瓶颈问题。
1.生产效率严重低下，有时加班赶货，有时待料休假，非正常作业。
2.生产品质极不稳定，制程不良率居高不下，甚至造成客户频繁退货及内部抱怨。
3.生产进度落后，交期超前的还没加工，而交期滞后的却生产完成造成现场库存。
4.生产设备频繁故障，导致效率障碍\品质不良\安全隐患。
5.生产现场浪费严重，产品损耗率偏高，经常在仓库补料，要么生产超标，要么尾数缺料。
6.工作安排成为干部的头痛症，干净轻松岗位人人抢做，而苦累较脏岗位却人人逃之。
7.现场员工冲突不断，优秀员工工作不久，懒散员工却依树不放，影响整体工作业绩。
8.安全事故时有发生，总是不能彻底预防，每天工作担心掉胆。
9.工作异常接连不断，上午生产会，下午品质会，晚上检讨会，次日还有改善说明会。
10.员工整体士气不高，干部整天忙上忙下，忙进忙出，到头却落个“最差”先生。
三、生产革新——基础透视。
1. 基础管理—5s管理—tpm（全员生产维修）—tom（绩效管理）—jit（准时生产管理）—tps（丰田生产方式）
2.向德资企业学习现场管理；向日资企业学习流程管理；从本土企业寻找管理瓶颈。
3.流程（u型，一人多岗）。
4.领料制不如送料制。
5.标识要让所有员工都能看懂。
6.区域划分：可用胶带、油漆、瓷砖、护栏来划分区域。
7.两个代替：（1）用基础改善来代替文件、标准和制度管理。（2）用建议和引导来代替批评和指责。
8.现场管理技巧：颜色（**）、声音、文字。
四、日常管理——赢利现场。
1.要想不出错就要提供不出错的条件（防错法）。
2.现场管理六个终极目标：品质、效率、成本、交期、安全、员工士气。
3.现场管理五个核心要素：人、机、料、法、环。
4.生产现场基础管理构建的核心要素：
1） 现场所有设备统一颜色管理（目视化管理）。
2） 现场所有工作台是统一颜色。
3） 现场任何移物都定置、定位、定点。
4） 区域责任**管理，明确化、精细化、唯一化。
5） 现场“三书”（sop、设备保养明细表、安全操作规程）的配置。
6） 能源的单独配置，节能减排降耗。
7） 整体车间区域颜色管理。
六个核心要素：（1）作业名称；（2）作业步骤；（3）作业方法；（4）注意事项；（5）作业时间；（6）**配置。
6.作业德斯方法：（1）说给他听；（2）做给他看；（3）让他做我来看；（4）让老员工协助他。
7.员工岗位配置的三三原则：（1）一个员工至少具备三个岗位的操作技能；（2）一个岗位至少要有三个员工会操作。
这样就会避免岗位风险。一个企业最大的成本就是把不称职的人放在岗位上，因为他不专业，每天不但没有绩效，而且其他的人还在为他做收尾的工作。
8.接受任务和下达命令：
1）上司叫你时：
拥有朝气的声音立即回答；
不要闷不作声的走向上司；
不要用“干什么”、“什么事”等同级用语来回答；
带上笔记本，以便能随时记下上司的指示。
2）记录上司交代的事项的重点：
-具有核对功能；
-备忘和检查工作；
-避免日后“有交代”，“没听到”的纷争。
3）正确理解命令：
-不清楚就问清楚，但切记使用反问句；
-尽量具体地向上司确认；
-让上司把话讲完后，再提意见和建议；
-使用6w、2h来理解。
=1)什么事？（what） 2)什么时候？（when）
3)在**？（where） 4）对象是谁？（who）
5）什么目的？（why）6）哪些选择？（which）
7）怎么办？（how） 8）多少数量？（how mush）
9.品质预防6种方法：
1）产前品质要素追踪；
2）量规仪器与同场检具审定；
3）产品限样确认；
4）生产工序防呆、防错；
5）工艺流程标准；
6）三检过程测量（首检、自检、互检）。
五、效率稼动——流程再造。
1.效率取决于方法和技巧；效率在流程当中才能实现。一个人前进100步，也永远赶不上100个人前进一步。
2.员工动作经济四原则：
1）员工站着工作；
2）员工双手工作；
3）一人多岗工作模式；
4）减少员工弯腰、转身等动作。
3.生产效率提高的五个方法：
1）合并——重叠、相邻；
2）简化——复杂、繁琐；
3）减删——多余的、无用的、没有使用价值的；
4）重组——颠倒的、迂回的；
5）自动化——手工难以控制的、苦的、脏的、累的。
4.假效率：固定的人员生产出更多的产品；
真效率：最少的人员生产出仅需的产品。
人的职责：1）审定标准工时；
2）流程再造与动作分析；
3）人员编制与岗位评定；
4）职务审定与结构优化；
5）工时利用率分析；
6）生产布局的规划；
7）稼动率的分析；
8）人机协调与工艺流程设定。
6.以现有基础出发做到流程优化。
六、成本缩减——砍掉浪费。
1.绩效考核的区别：
东方：不合格——惩罚； 西方：合格——奖励。
2.企业的利润流程：
收入-直接成本=毛利-费用=税前利润-所得税=净利润。
3.企业成本管理公式：收入-成本=利润。
4.劳动密集型车间成本降低策略：
1）采用机械化、自动化作业：
2）兼职人员、临时人员的利用；
3）部分作业的临时外包；
4）一专多能。
5.七大浪费及解决方法：
1）不良品——防呆防错；
2）动作浪费——动作经济四原则；
3）不必要的库存——设定现场基准量；
4）不适当的加工——设定工艺流程卡；
5）运输（物流）——不回流；
6）等待的时间——人机协调，1人多机作业；
7）过量的生产——分清真假效率。
6.辅助费用：
1）定额管理，定制，以旧换新；
2）节油、节电等相关能源节省；
3）**再利用，要对员工进行教育。
7.降低工资费用：
1）尽可能工时定额管理（标准工时）；
2）提高工时利用率（一般3~6个月）；
3）控制出勤率。
8.原辅材料的降低：
1）设定材料的损耗率；
2）尽可能利用内部调拨代用方式；
3）生产中尽可能工具合并，一模多用，变专用为通用。
9.如何从现场中发现浪费：
1）人：多余的人、搬运的人、返修的人、检察人员、多余管理的人；
2）设备：正在加工不合格产品的设备、空转的设备、闲置的设备；
3）物料：过多的材料或物品、不良品；
4）方法：a．检查作业方法和检测方法是否正确？
b．作业有无标准化？
c．作业动作是否合适、经济、省力、快速？
d．物件摆放、储存的方法是否合理？
e．物流流向、传递方法、作业顺序是否合理？
f．信息沟通、传递方法是否最佳？
g．培训教育方法与方式是否最有效？
h．检查方法、手段、模式是否合理？
i．设备加工方法是否合理？
j．换模方法是否最好？
k．管理方法是否恰当、合理？
10.成本控制大三大方法：
1）材料费用的日常控制；
2）工资费用的日常控制；
3）间接费用的日常控制。
11.消除生产系统损耗：
1）消耗品使用——制定使用期限，以旧换新，节约使用；
2）再生品利用——**品、不可**品、危险品区分；
3）物料件消耗——制定消耗率、成品与零部件相匹配；
4）关键性方法——作业标准化、自动化。
12.人员配置：
如何发现人员过剩：
1）员工装作很忙的样子；
2）职员不断的进行加班；
3）经常看到职员上班期间喝茶、看报；
4）管理者经常随意分配工作，不让部属闲着。
七、交期推进——供需模式。
1.如何应对紧急的订单：
1）制定原则，以区分真假急订单；
2）与销售部协商分批出货；
3）利用外包的方式；
4）利用有关成品或半成品修改后出货；
5）技术、质检、维修人员随线指导；
6）预留3%~5%的安全库存；
7）拆解瓶颈岗位提高效率；
8）安排公司技术能手上线作业；
9）公司行政人员一线作业；
10）延长加班时间。
2.生产计划的生成流程。
3.计划产能与有效产能的对比。
八、安全保障——隐患排除。
1.树立安全生产的流程（意识，标准化）
生产现场安全流程：
1） 安全意识。
2） 安全事故发生的原因。
3） 事故的分析。
4） 排查隐患。
5） 隐患整改。
6） 安全标准。
2.安全与生产之间的关系：
1）生产必须安全，安全保证生产；
2）当生产与安全发生冲突时，要首先解决安全问题；
3）生产管理者在管理生产时，必须管理安全，且安全是首位的。
3.发生安全的原因：
1）人机效率不匹配；
2）干部违规指挥；
3）没有保护装置；
4）没有急停开关；
5）员工工作不同步。
4.十二大安全事故要因分析：
1）安全隐患来自于员工的侥幸心理；
2）安全隐患来自于预防失控；
3）安全隐患来自于工作冲突；
4）安全隐患来自于工作纪律；
5）安全隐患来自于员工情绪化工作；
6）安全隐患来自于干部工作都督不周；
7）安全隐患来自于盲目赶货，工作疲劳职业病；
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