管理心理学的一点运用。
人（human）、管理（manage）、心理学（psychology）,为什么心理、管理总要与人联系呢？为什么从来没有人会将这两方面与动物或机器联系在一起？随便翻开一本有关管理学或者心理学的书，总能发现有很大一部分是对人性进行描述与分析。
伴随着不同的人性假设被提了出来，对不同人的管理方法也总会有所突破。在物质文明与科技空前发达的今天，人们还是如此不遗余力的**自身，原因只有一个：人这种复杂而又脆弱的生物实在是有太多的潜力尚未被发现，人就像四十大盗的宝库，能否将那蕴藏了无尽宝物的大门打开，需要的只是一句类似“芝麻开门”的咒语。
而这句咒语或许将由管理心理学家们发现。
面对诸多的人性假设学说，虽然“复杂人”的假设成众多人性假设学说的大成，但始终还是有其局限性，我在这里姑且妄言：由于人的复杂性、差异性、仅凭数言就将林林总总的人都包括进去，至少在目前来说是不可能的。比较现实的方法是对组成相对简单，容易深入观察，同时又不乏典型性的一小撮人群进行细分，并针对相应的人采取对应的管理方法。
而这就是这次**的主题。考虑到本人平时读的书不多，而上网下篇现成的**又有违diy的精髓，更可能被老师发现。我觉得平时朝夕相处的国贸2的全体男生是个不错的研究对象。
现在，就假定这近20位男生就是我底下的员工而作为boss的我就是要运用一些手段，让他们死心塌地的为我“卖命”，目标——榨**们的每一滴血。
现在已经是21世纪了，是一个讲民主、讲文明的时代，要想像旧社会的包生工那样对付那帮人，显然是不可能地。更何况他们都是人们所称的社会的精英，一个弄不好全跑了那可就亏大了。不过在决定采取何种管理策略前首先得对这些人有一个全面深入的了解，这才符合现代管理学的基本原理。
根据性格能力的差异可将他们大致分为3类。
1、 自我实现的人：
这一类人，他们有明确的目标；在平时的组织活动中会主动的寻求责任，并总是渴望得到其他人的认可、肯定；愿意表现自己；一般具有高度的想象力、智谋和解决组织中的问题的创造性；愿意并积极的参与组织的管理、决策；在执行任务中能够自我指导和自我控制。用通俗一点的**，他们属于比较有野心的一类人，倾向于追求权利、领导他人。
日常表现：交友甚广；积极参与班级、学园、学院等的职务竞选；热衷于组织活动或协会，谈吐往往有点官腔。
2、 社会人：
相比自我实现的人，这一类人少了几分霸气。他们比较注重上下级、平级之间的关系；容易接受上级的领导，能较好的执行组织的决策或交与的任务；他们并不拒绝责任，但当要做出比较重大的决定是，他们更多的倾向与听从领导的决定同时也将责任交与领导；具有一定的自我控制能力，但不容易坚持自己的想法，倾向于随大流。总而言之，这一类人占的比重最大，同时又是最稳定的一部分。
但若处理不好，由于其易随大流，一旦矛盾激化，他们的力量足以将组织毁灭。
日常表现：对同学关系比较看重；对一些活动有一定的积极性，但往往局限于参；，对于学校的日常规范较重视，比较愿意围在班委周围；喜欢热闹。
3、 独身自好的人：
这一类人，往往是组织中的问题人物。因为他们有自己的想法、“追求”，对旁的事物持无所谓或冷漠态度；反对权威；拒绝接受领导和约束；一旦认定是对的，往往会投入极大的热诚与努力；对人和事有独到的见解。这类人最不易管理，但一旦能将其引导好，则能发挥出最大的能量，因为他们只关心目标的完成。
日常表现：对某一事物有近乎疯狂的追求，如：游戏，硬件，收集xx等等；对人或事都很冷漠但对同道中人则恰恰相反；在某一领域有称得上专家级的知识。喜欢独处。
几点说明：1、此“自我实现的人”非彼“自我实现的人”，只是缺乏概括性的语句，暂时借用。2、这3大分类仅仅凭平时对同学的日常表现继而推其个性而来。）
有了以上的信息，我当然就可以区别对待，制定出相应的管理策略。
对“自我实现的人”，显然除了一般的物质奖励，应该更侧重于精神方面，例如给予适当的提升，尽可能允许他们参与组织的一些决策，并经常性的对其工作表示赞赏，可以将其贡献张贴出来或进行当众表扬。而对其缺点，则应当在私下里以比较委婉的方式提出。在指派任务时，也不必详细的列出要求、指标，但应强调该任务的重要性与意义所在，从而激发其潜力。
要不断的肯定其贡献并适当的下放一些权利，既表现出对其工作的认可又能充分发挥其优点。
对“社会人”，我们要给他们一种安全感以及良好的上下级、平级关系。这就对组织设计提出了较高的要求。一定的等级差异是必须的，但同时要与其保持一种比较近的关系，要对他们的问题表示一定的关注，尤其在物质奖励或福利发放方面，要体现公平的原则，尽量避免让他们产生不公的感觉。
营造一种大家庭般的组织文化，可尝试让其家人了解员工对组织做出贡献，并以组织的名义给予一些奖励。（奖励是次要的，关键要让员工与家人都感到组织的重视及集体的温暖。）
对“独身自好的人”，的确很难以一些简单的物质或精神激励来处理。比较可行的方法是引导，同时又由于他们对命令或条例具有极大的反感。在提出要求的方式要注重策略。
要投其所好，拉近与他们的距离在对其有更进一步了解的基础上，在将其兴趣转到组织目标上来。在待遇问题上，应当严格的遵循公平、重奖的原则。并不断强化其对组织的忠诚度与工作的积极性。
一旦转型成功，这类人绝对是组织的骨干，不但业务水平过硬，忠诚度高，更重要的是他们所提出的要求并不会随着他们工作能力以及贡献的上升而不成比例的上升。即，无野心。
总之，我认为，一个成功的管理者应当对被领导者有足够的了解，能分清主次，具有很强的应变能力以及组织管理方面的创造力。“人心隔肚皮”在有这句名言的中国能够完全的让被管理者信任，确实很难呢。
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