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一、人员流程：更应该关注人才未来的发展潜力。
1、加强树立“人才是活资源”观念。
在市场竞争中，各行业产品是过剩的，市场经济本身就是一个过剩的经济，但是人才是短缺的。什么是人才？有了文凭不一定就是人才，适应企业发展需要的人就是人才，也就是说“小公司需要关羽、张飞、赵云（独当一面的将才），大公司需要刘备、诸葛亮(企业家和职业经理人)”。
然而我们金博工具已经有大规模、大公司的趋势了，要怎么办？这里说的人才，不仅仅是指技术人才，也包括销售人才、管理人才和优秀的操作工，行业领军人则是更高级的人才，可遇不可求。很多企业依靠引进一个人才，主抓一个产品，主管一项技术，从而创造一个领域，带动一个产业，这就是一个很好的经验。
其实公司得到人才的最佳方法是靠自己培养，而不仅仅是招聘得来的。目前我国很多行业产能严重过剩，大家还在不断上马新项目，设备投资增加了，人才怎么办？只能靠“拿来主义”，挖同行企业的墙角。
行业对人才的需求是无限的，但是行业内的优秀人才是有限的，远远不能满足需求，企业应该更多的立足自己培养人才，金博工具这么多年来似乎忽略了这个问题，当然也有可能有这种意识，但是还是忽略了实际行动啊！！！因此，卢总我建议我们应该两条生产线并行，一条是制造产品的生产线，一条是制造人才的生产线。我们要大力营造尊重人才、尊重知识、尊重劳动、尊重创造的氛围，形**才辈出、人尽其才、才尽其用的良好局面。
既要确保您企业核心人才队伍稳定，也要加强人才梯队建设，为企业的未来培养人才，特别是培养认同您企业愿景、价值观的职业化人才。
2、进一步强化“因人而动”观念。
公司发展既取决于拥有人才的质量和数量，更取决于人才的使用效率。大家都说，要通过感情留人、待遇留人、事业留人，对真正的人才而言，更看重的是事业发展的舞台。企业要为人才提供广阔的施展空间，无论是生产还是科研，每一环节都要以“人才”为中心，其资金调配、资源配置都“因人而动”，人才在**，企业的关注点就在**，其他的资源就流向**，使生产要素配置始终处于最佳状态。
人才以用为本，切不可降格以求。公司要建立人才资源开发专项资金，用于高层次人才培养、紧缺人才引进、杰出人才奖励。
人才支撑企业发展，企业发展造就人才。要形成企业与人才同发展，产品与市场同进步，资本与技术同增值的良好氛围，有了这个氛围，我们企业的转型升级和新产业发展就快了，企业的未来就会充满无限的生机和活力。
您如果想要企业做大应该要着手考虑战略人才培养体系。
公司战略人才培养体系打个比喻应该由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。
“雏鹰计划”
意思是通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生、中专生、技校生的培养，使其逐步成为成长为部门骨干、车间骨干、业务骨干。
“飞鹰计划”
意思是通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。
“精鹰”计划
意思是通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才。
“雄鹰计划”
意思是通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。
通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。
二、战略流程：战略的基本目标-为企业赢得更多的客户，并建立一种可持续的竞争优势，同时为未来股东或员工获得足够丰厚的回报。
公司应该要制定一份切合实际的战略计划书（三年？五年？），但是卢总您应该考虑到以下问题：
1·您对外部环境的评估如何？
2·您对企业现有市场和客户的理解如何？
3·什么是发展我们企业的最佳方式（在保证利润的前提下），目前我们发展的主要障碍是什么？我们的竞争对手是谁？
4·您的企业是否具有实施该项战略的能力？
5·公司短期利益和长期利益是否平衡？
6·我们执行计划过程中的阶段性目标是什么？
7·我们公司目前面临哪些关键的问题？
8·我们公司如何保持持久的盈利？
9．我们公司在三年内能达到什么目标，如果达到目标管理人员以及员工能享受到什么样的待遇以及他们能达到什么样的目标？
10．我们公司在五年内能达到什么目标，如果达到目标管理人员以及员工能享受到什么样的待遇以及他们能达到什么样的目标？（卢总，好的员工、好的人才是需要您给他以激励、给他愿景的。）
当您思考完这些问题以后如果寻找到答案，您把它串联起来，系统化，您去找人才就更有方向感、更有底气、更有说服力！您每次找高层管理人员、中层管理干部、基层管理干部、乃至与普通员工谈话聊天会给他们以信心和力量。您的每次开会才会更有内容，管理人员才能更切合实际的提出问题、分析问题以及提出解决问题的最佳方案，这样的会议才是解决问题有意义的会议，而不是走过场的形式主义会议。
三、运营流程：战略流程通常只是我们所说的公司的发展方向，人员流程则是战略实施过程中的人员因素。
公司如何提升执行力：
1、一定是员工自动自发的（不管是普通车间还是精品车间员工都需要“爱岗敬业，以厂为家”的**培训）
2、一定是管理人员关注细节的（每次开会都要提醒和要求）
3、一定是生产、销售、技术追求新知具有创新的（生产通过技术改良降成本；销售通过新理念、新模式提高市场占有率或是开发新市场；技术上通过创新开发新产品、开发有前景的专利产品）
4、一定是管理人员善于分析判断和有应变能力的（管理人员更需要培训和学习，还有善于总结）。
要求我们公司管理人员要有执行过程的概念：
执行开始前：决心第一成败第二。
执行开始中：速度第一完美第二。
执行结束后：结果第一理由第二。
管理人员要： 锁定目标专注重复。
普通工人要： 认真第一聪明第二。
公司要提升组织执行力的重点：
1、了解员工提升士气、心态、压力以及想法。
2、确立明确的目标和实现目标的先后顺序。
3、充分利用推动执行的因素。
什么是企业成功的因素？
·老板和员工都要敬业。
·同事与同事之间要视同事为合伙人，同在一个公司做事，目的就是让公司产生更好的效益，大家都有好的收入。
·同事与同事之间要相互激励而不是相互拆台。
·坦诚地交流与沟通。
·感激同事为公司所做的每一件事。
·倾听公司中每一位员工的意见，想方设法广开言路，虽然公司有意见箱，但是真正有谁在重视，不是没有效果而是没有执行力！
企业文化的建设先从管理者的基本行为开始：
1、了解自我、了解企业、了解员工。
2、面对现实，以事实为基础。
3、设定目标及其优先顺序。
4、跟踪目标，解决问题。
5、**行赏、奖优罚劣。
6、让员工成长、让自己成长、才能让公司成长
希望以上的想法和建议能对您有点滴的帮助。吴水良。
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