车间2023年工作总结

一车间是生产部一号车间，锂电池隔膜。在过去的一年中，生产部一车间在上级领导的大力支持和全体员工的共同努力下，圆满地从一个新车间转变成为一个精英车间。在此，我对一车间一年来的工作给予总结，同时祝愿我们公司明年更上一层楼。

下面我从以下几个方面对一车间2023年的工作进行总结。

一、2023年的工作。

1、产量方面。

一车间2023年全年生产产品13272397㎡，而且前几个月产量较低，在100万㎡/月左右，5月份之后产量比较稳定，基本上在125万㎡/月左右（12月份年度检修，除外）。说明了前几个月生产不是特别稳定，在这几个月的不断摸索下，生产基本趋于稳定月份的产量都在120万㎡以上。7月份为了响应公司的质量月活动，一车间积极配合技术等部门，摸索各种参数以达到最好的质量。

为此，生产线速度由原来的20m/min降为17m/min，但是仅仅7月份当月的产量受到影响，以后的几个月的产量不但没有因为生产线速度降低，反而稳步提高。（如图）

2、质量方面。

全年生产的产品质量是逐月提高。通过对车间环境持续不断的改善，保证了最基础的生产环境，结合辅料车间对原料的改进，瑕疵数量明显减少，第一季度为2000个/1000米，第二季度为1200个/1000米，第三季度为500个/1000米，第四季度为200个/1000米，数量减少了10倍，大大提高了产品的质量。通过对工艺参数的摸索，调节温度、速度、速比等参数，定期清理模头以及对停开机时的温度控制，减少了产品的薄厚带和纵道，厚度的均一性得到了明显的改进。

年初时生产的产品，厚度偏差在0.6左右，导致分切成品率较低，8月份的厚度偏差在0.35左右，大大的降低了厚度对最终产品质量的影响。

3、生产稳定性。

2023年对生产线的速度、温度、压力等参数进行优化，使生产线的速度、温度、压了等参数波动范围大大降低，保证了生产的稳定性。上半年车间破膜次数为238次/月，下半年破膜次数为110次/月，尤其是第四季度，破膜次数仅仅为63次/月，减少了因破膜产生的短膜，也减少了破膜浪费的时间，提高了生产效率。通过对精过滤包网方式进行了更换，以及对原料的改进，换精过滤的周期也大幅度增长，由原来的15天一换延长到现在的45天一换，换精过滤的时间也由原来的1.

5h减少为现在的0.5h，从而减少了因换精过滤浪费的时间，大大地提高了生产效率。

4、人员管理方面。

新的企业，车间也是新的车间，老员工也仅仅是在调试时期参与进来的，总共接触生产操作不到两个月，大部分还是新员工，怎么让员工熟悉操作是一大难点。

我们车间实行“传、帮、带”的培养人员模式，实行民主选举班长的方法，将优秀人才提升为班长，突出班组长的作用。同时通过对班组长的集中培训，让班组长利用班前班后会把自己所学到的东西传授给各自的组员，并在实际的操作中给予指点，通过“我做你看、我和你一起做、你做我看”的三步走方式，让每个员工在最短的时间内掌握本职岗位的操作技能。

为了给二期培养熟练操作工，我们车间在员工熟悉本职岗位工作时，对其进行调岗，让他们熟悉每个岗位，并在调岗的过程中，发现每个员工的优缺点，看更适合哪个岗位，以便物尽其用、人尽其才。

实行岗位责任制，让每个员工都了解岗位工作的责任和重要性，让其对自己的工作负责。

在班组内部设定副班长，副班长辅助班组长管理、监督工作，副班长由班组长任命，由平时表现积极的员工担任，其薪资不变，既加强了班组长的管理工作，有不增加成本，最重要的是让班组内部形成了标杆，增加了大家的争上游的比拼心里，从而实现车间人员的良性竞争。

对不同岗位不同等级员工的产量奖设置系数，使其差异化，充分调动员工相互竞争的积极性。

优化岗位，部门重组。6月份通过与品保部ipqc的合并，让生产人员参与测试工作，从而减少4员工。12月份又经过优化，把测试的工作完全转给主线生产人员，又减少4名员工。

合并物料员和文员岗位，又减少一名员工。为车间后续的成本控制打下了良好的基础。

提出专门的人员对生产部内部3个车间的6s进行推广。从而在生产部内部建立起监督、反馈、改进机制，从而保持良好的车间环境，提高人员素质。

5、现场管理。

以6s为现场管理的基础，对车间的各个区域进行划分，标识，并配合公司的6s检查和生产部内部的6s专员的监督，推行看板管理、目视管理等一些管理手段把车间的现场整理的有条不紊。

实行看板管理。在车间增加看板、宣传标语等。让大家时刻都能感受到车间的工作氛围，从而约束自己，提高工作效率。

推行目视管理。通过看板来通知事情，让大家在最短的时间内就知道通知的内容或者奖惩情况，便于信息传递的时效性和管理的透明化。

标准化作业。通过制定作业标准，来约束员工操作的随意性，从而增加操作的精度和规范性。

划分卫生区域，把区域卫生责任落实到岗位人员。

制定检查标准，每天由6s专员和当班班长一块检查当班的纪律卫生情况，并随着时间的推移，检查的力度越来越大，尺度越来越严。

6、安全生产。

在过去的一年中，我们一车间配合设备中心对人员进行培训，设备进行**维护和日常点检，并对设备进行定期维修，全年没有人员伤害，也基本上保证了设备的安全运行。但是我们做的还不是很好，在11月26日凌晨，发生了铸片辊的轴承卡死的设备故障，给我们敲了一个警钟，我们会在今后的设备维护保养中更加仔细认真。

二、2023年存在的不足以及对策。

2023年车间在全体员工的努力工作和配合下，虽然取得了较好的成绩，但还是存在不足的地方。

1、不系统。

2023年的工作表面上看似很顺畅，但实际上其实是不系统的。有点像救火队，哪有问题处理哪，不能把相关的问题也给处理，导致了类似的错误一犯再犯。追根究底，其实是我们工作的不系统造成的，没有把相关的内容联系到一起，举一反三，导致我们做了很多，也错了很多。

在2023年，我们在做事前必须先规划好具体步骤，制定出应急预案，做到在做事之前有依据。做完之后总结经验教训，为什么会发生此事，处理中那些是好的方法需要记录，以后怎么去预防，也要做到做事之后留证据。最后，把总结的经验教训做成制度文件，在以后处理类似的事情有据可依。

2、员工的质量意识不强。

目前部分员工的质量意识不强，只顾产量不顾质量。这说明我们的员工的质量意识的培养做的还不到位，落实产品质量责任制不到位。在2023年，我们会加强对员工质量意识的培养，树立员工的质量危机感，同时，和班组长签订产量和质量等相关责任书，让产量和质量与奖金直接挂钩，从而推动整个班组的产品质量意识感。

3、数据统计的准确性。由于车间的统计工作是伴随着车间的生产而开始的，所以统计方法是随着销售的策略是变了又变，前几个月的数据和后几个月的数据统计方法不一样，所以全年的数据不是很准确。统计方法已经在5月份的时候彻底确定，在后续的几个月中已经得到公司的认可。

4、物料消耗管理方面。

由于我们没有对物料消耗及成本进行考核，在非正常成本增加时，如工具损耗率高，物料使用质量过剩，工人生产不当引起的浪费。导致这样的现象存在，主要是员工节约意识不强。车间将根据实际情况实施相应的奖罚措施和节约能源降低成本的思想教育，使员工的节约意思和主人翁精神逐步的提高，并在明年对车间的物料消耗进行考核。

5、对不合格品判定的管控。

由于主线生产的产品具有很强的直观性，要么就是合格的，要么就是不合格的，而且生产不合格的产品时，领导们都知道，都在努力解决问题，所以员工在生产出不合格的产品时直接就给与报废处理，没有经过相关部门的复查或者评审。这是不符合iso9000体系的。现在体系办已经在制作不合格品管控办法，在这个办法出来后，不合格品的判定就会得到相应的管控。

6、员工的自律性差。

车间员工相对年龄比较低，大部分还是一出校门就进入车间，所以自我管控意识差，在一些素质方面的问题上约束力差，比如：不能随手关门、关灯，见面不问好，坐姿不正等。需要班组长或者主管去提醒他们，他们才去改正。

这将在下一年中作为工作中的一个重点来抓，在培训操作技能的同时，把人员的个人素养也给抓起来。

7、沟通问题不通畅。

车间与各部门的沟通协调不是很顺畅，甚至出现拖诿扯皮的现象，部分部门甚至有官僚主义，给生产工作带来了很大的麻烦。在2023年车间加大使用foxmail这个平台去沟通协调，利用领导的一些权力去督促此事的完成。既正规又有据可依，还能很快地解决问题。

三、2023年的规划。

1、以人为本抓管理，通过发挥人的主观能动性，进一步来抓“机、料、法、环、测”等其他五要素。通过加强班组建设管理，不断提高班组管理水平，从而提高员工的自律性，进而加强基础生产力的建设。

2、以创新为动力，围绕五小活动持续开展创新活动，从而推动车间的各项工作更好的开展。

3、车间推行市场模拟运营机制，下游部门为上游部门的客户，通过监督、反馈、追溯等手段来提高生产运行的合理性，从而及时发现问题，解决问题。

4、车间推行成本管理和预算管理，来提高班组长等基层管理人员成本意识，加大成本节约与控制力度，从而节约成本。

5、结合技术、设备、品保等各相关部门，对生产线的稳定性继续改善，持续提高产品质量。通过对人员意识的培养，提高全员的产品质量意识。

6、进一步加大精细化管理的力度。

7、结合设备中心，进一步加大设备点检、保养的力度，最大限度地减少维修时间，保证产线正常运作。

8、认真做好2013的安全生产的部署工作。

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