人力资源战略规划书。
目录。一、组织战略。
二、人力资源管理部门的职责与使命。
三、人力资源swot分析。
四、人力资源现状分析。
五、人力资源需求与供给**。
六、人力资源战略规划。
七、人力资源核心策略。
八、执行步骤。
九、潜在问题分析。
一、 公司战略。
二、人力资源管理部门的职责与使命。
人资部作为公司战略执行单位，承载着公司人资战略策划执行和企业人才育成的使命。通过制定公司人力资源策略，协调用人机制，系统搭建人力资源管理体系，充分发挥公司优势、实现资源共享、控制经营风险；通过人才的养成为公司战略发展提供人才储备，保持公司人才竞争优势。其目标定位为：
以问题为导向、以能力提升为基础，具有战略导向的供给功能。
其具体职能为：人资战略的制定、人才育成、人资制度建设、绩效管理、监督反馈，其关联架构如下图。
三、人力资源swot分析。
1．swot矩阵。
2．swot分析。
四、公司人力资源现状分析。
根据集团公司2023年12月底的在职员工花名册统计显示（含电器公司，不含外地子公司），集团现有员工1273人（电器公司685人），其中，中高层管理人员46人，占3.6%；一般管理人员（包括各职能部门行政计时职员、各生产部门主任/主管、班组长、调度员、计划员、仓库管理员等）152人，占11.9%；技术人员59人，占4.
6%；一线生产人员944人，占74.1%；生产辅助人员36人，占2.8%；品质管理人员36人，占2.
8%。人员表面结构基本符合公司设计、工艺方面一定程度的科技含量，制造方面劳动密集，以及相应管理需求对人才的基本要求。罗格朗集团公司人员结构如图1－1所示：
一）、集团公司中高层管理人员。
中高层管理人员是指包括公司董事长、总裁、各中心总监、副总监（不含外地子公司中高层）、党委书记、工会主席、各职能部门经理及制造部门经理、副经理在内的46人。
集团公司中高层管理队伍的年龄结构较为合理，管理人员大多年富力强，平均年龄只有37岁，学历水平偏低，本科以上学历人数较少（硕士与博士所占比率才占7%）。专业方面以技术类(20%)居多，管理类虽然也占13%，但真正学企业管理的只有2人，仅占中高层管理人员总数的4.3%。
中高层管理人员的年龄、学历、专业及职称结构分别如图-4及1-5所示：
二）、公司技术类人员。
技术人员是指在技术研发部、模具部、技质部从事技术工艺等工作的人员为59人。
公司技术队伍年龄结构基本合理，平均年龄31.7岁，25岁以下9人占15.2%；25-35岁的38人占64.
4%。这种年龄结构的优势在于年青人拥有更多新知识、掌握更多新技术、新技能，如计算机辅助设计技能，劣势是较为缺乏经验丰富的技术人员。技术人员的教育层次偏低，绝大多数（35%）是中专毕业，大专毕业也只占到31，硕士及以上学历的技术人员没有。
职称水平偏低，大部分技术人员没有职称（78%），高级职称没有。技术人员的年龄、学历及职称结构分别如图-7及1-8所示：
三）、公司质量管理类人员。
质量管理人员是指从事品质检验、品质管控和计量等工作的人员为36人。
公司质量管理队伍年龄结构基本合理，平均年龄29.3岁，25岁以下10人占28%；25-35岁的19人占53%。这种年龄结构的优势在学习力比较强，对品质管控方面的知识接受能力也比较强，且工作精力上较好。
学历方面偏低，50%是中专/高中毕业，大专毕业也只占到33%。职称水平基本没有，除了品质部经理其余品质人员只有1人获得了初级职称。品质管理人员的年龄、学历及职称结构分别如图-10及1-11所示：
四）、一线生产作业人员。
公司各生产车间从事一线生产工作的人员（计件为主，按时计件在内），共计944人。
公司的生产人员在公司所占的比例最大（74%），公司的盈利能力很大程度上取决于他们的技能水平。总体上看，公司的工人队伍比较年轻，35岁以下的员工占了绝大部分（74%），平均年龄29.5岁。
工人的文化水平普遍偏低，85%的工人是初中及以下文化程度，大专学历只有4人、本科学历只有1人%。一线生产人员的年龄、学历结构分别如图-13所示：
五）、集团公司员工性别比与婚姻状况。
公司男性职工为591人，女性员工为682人。
总体上看，员工性别比例比较均衡，这个男女比例已经较为稳定，近一年来，没有出现大的波动。同时这个性别比例暂未影响公司生产、经营。
由于公司25-35岁的女员工以及未婚女职工占比例较高，在目前国家开放二孩政策情况下，公司需进一步高度关注此部分人员生育对公司生产管理的影响。公司职工性别、婚姻结构分别如图-15所示：
六）、集团公司员工籍贯结构分析。
总体上看，员工籍贯比例和上一年度相比较，增长均衡，现有人员籍贯排前5位的分别是贵州、安徽、浙江、江西、河南。其中贵州323人，占25.3%，远远大于其他省份，这与本地区近几年外来务工人员的地域结构直接相关。
近两年公司发生过几起贵州籍员工违纪事件，需要引起注意；今后在日常招聘工作中，人事部应多加关注各籍贯员工的人数，灵活调控。公司职工籍贯结构如图1-16所示：
七）、集团公司员工工龄结构分析。
工龄段在0-6个月工龄人数占比-12个月工龄人数占比-3年工龄人数占比-5年工龄人数占比-10年工龄人数占比年以上的工龄人数占比5.5%。通过这些数据分析可以得出结论：
0-6个月人数偏多，6-12个月内人数偏少，说明新员工的稳定性有些不太好，另外我认为最大的问题是在新员工的技能提升方面，空间蛮大的，需要加强相应的技能培训。
超过1年以上的人数都在较往年相比都有增加，且稳定性较好，这部分员工的组织承诺较高，对企业文化认同，一般不会轻易选择离职。公司职工工龄结构如图1-17所示：
八）、直接员工与间接员工比例。
约为3.4:1（944:
283），作业层与管理层比例约为20.5:1（944:
46）。从图1-18可以看出，相对于直接员工、支持部门的间接员工富余，这不利于工作效率提升和跨部门的沟通与协调，建议对非增值单位可予以外包或减少间接员工。
五、人力资源战略规划。
1.人力资源战略。
基于集团公司的战略规划以及电器公司的战略目标及目前电器公司的人力资源结构现状及经营运作情况，结合集团和下属公司之间集权和分权程度及运作模式，管理上集团总裁办将在其职能健全后对下属各公司选择战略型管控模式，即集团总裁办负责审批下属各公司的战略规划、经营计划和预算，但战略规划、经营计划和预算的制定和执行由各下属公司自主实施。因此电器公司在近阶段（5年内）人资系统建设将会采取以下战略：
1）、将人力资源规划和集团公司战略规划紧密结合，切实为公司的战略的制定、执行提供依据和支持；对于公司的战略发展，人资部通过人资作业，满足公司人力资源需求。
2）、建立以能力提升为导向的培训体系；在培训课程体系中会依据岗位的核心能力养成设置相关课程，依据员工实际能力验证，员工的擢升与能力评估结合起来，实现适才适岗的要求。
3）、建立核心人才评价标准，进行核心人才职业发展规划，留住公司核心员工；核心人才的数量和质量水平直接关系到企业核心竞争力的整体水平。建立企业核心人才的选拔和规划体系，为核心人才的外部引进和内部选拔确立标准并建立职业发展通道，制定相关人才激励措施，保持核心人才的持续竞争力。
4）、激活公司人事系统，实现向人资管理升级；引入现代人力资源管理体系，规范公司的各项用人机制，提升其管理水平，体现人力资源价值。
5）、支持和服务核心业务部门，保持公司的竞争力；根据公司不同时期的战略调整，协助各单位制定积极地人事政策，通过人资的选、用、育、留作业，更好的协调其他职能部门支持和服务好核心业务部门，保证公司的业绩增长。
2.人力资源目标规划。
目标规划图如下：
1 近期目标（2015～2016）
搭建公司人力资源整体架构，健全人资各项职能，将各项制度、机制融入到人力资源管理体系中来，引进现代人力资源管理制度和机制，切实行使人资选、用、育、留职能。
建立健全的培训体系，初步建立讲师开发体系、课程体系、能力验证体系及职业发展通道；在推行成功后进行移转，并进行公司内逐步推广。
建立核心员工绩效目标考评体系，运用人力资源的压力机制及导向作用，提高员工工作产出；通过激励手段，留住核心人才。
初步升级公司人事管理系统，引入现代企业人力资源管理常用工具及核心数据分析，支持及指导其人力资源管理作业。
中期目标（2012～2015）
建立和完善公司管控的人力资源体系环境；通过战略、财务、业务、信息以及其他职能进行有机协调，建立完善的公司管控体系（强化重点：过程监督、制度化和流程化建设）。
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