（三）．效果评估与总结。
培训一结束，你没法回避大家对其效果的评估，如果没有正式的评估，大家也会根据自己的理解和判断来评价。因为他们不是专业的，所以他们的评价往往是感性的、纠缠于细节的，因而常常是不科学不全面也不公正的，培训组织者必须要给大家一个发言的机会，正式的评估也就顺理成章。但作为培训组织者不要因此而认为是大家把自己放在审判台上，要明白评估的目的是检视成果和不足，帮助和激励讲师，为下一次培训的改进指明方向，以积极的态度来看待培训评估是非常重要的。
评估结果出来后，培训组织者应有书面的总结报告，将这次培训的整体情况向部门主管如实反映。
我们基本上了解了企业培训中的几个关键环节，如果这些做到了做好了，培训就基本能以成功告终。但是在这些环节的过程中，我们又往往很容易发现一些问题经常会出现，接下来我们来分别谈谈这些问题并提出相应的对策。
二．培训工作的问题与对策：
1．阶段性的培训需求方面不明确：
原因主要有：
1）主管不清晰企业发展对组织的要求；
2）学员自己或其主管不清晰学员现有技能水平和理想状态之间的差距。
我们先来看一家企业的年度培训需求中的一部分内容：
这是一家生产服装的民营企业，2023年成立，产品全部销往国内各省，员工以生产一线的为主，人员年流动率超过百分之四十；去年全年销售额不到七千万，而且下半年还有逐月下滑的趋势。
我们可以得知，这家企业尚处在初级发展阶段，如何让企业人员保持合理的流动，如何提高企业的销售额，如何让企业稳步做大，是企业近期的目标。这份培训需求看似面面俱到，受训人员普及全公司，内容也很丰富，但人力资源部显然没有考虑到企业的发展阶段及对员工素质的要求，看不出重点，找不到培训的方向和总体目标，没有将造成企业当下停滞不前的实质原因结合，头发眉毛一把抓，拼拼凑凑，实为一年培训开始的“败笔”。
要分析好阶段性的培训需求，一定要将企业该阶段的总体战略目标、人力资源的总体规划相结合，如果企业处在创业期，那么重点应该放在员工的专业技能水平提高、团队的建设方面；企业到了发展期，重点则要开始逐步转向管理水平的提高、流程及规范的执行方面；如果处在成熟期，则可以往一些思维创新、观念变革等的内容去做了。所以，在做需求分析时一定要注意几个平衡：在培训投资与人力资源规划之间的平衡；在企业正常生产与培训项目之间的平衡；在员工提出的需求与师资之间的平衡；在员工培训与个人职业生涯规划之间的平衡。
否则，纸上谈兵，作茧自缚。
2．单个课程的培训需求方面不明确：
企业在实施单项培训前，必须要了解员工到底需要什么样的培训，培训的需求分析主要从以下几方面的内容入手：培训的目的（目标）、内容、形式，同时，你不仅要问从员工那里去了解这些信息，你还要让主管提供信息，让你认为至少风格上做这个课程的讲师的来提些专业的意见。问员工时，员工可能只会觉得自己有不足，但不足在**，到底要补什么，怎么补，他可能说不准，或乱说一通；所以员工的建议和意见，不能不听，也不能全听，尤其是那些职位比较基层和文化素质一般的员工，更要理性地分析他们的需求；问主管时，往往一些主管也不清晰具体的目标，他只能大概的说“我的下属工作积极性不够”、“执行力差”、“沟通不行”等等，到底是因为什么造成的，我们在做需求分析时，一定要懂得引导这些主管把具体的现实情况说出来，深入地去找出实质问题所在，才能“对症下药”。
3．三方期望值太高：
人人都会对某件事有期望值，这是好事，但往往“希望越大，失望越大”，对于培训，有着直接期望值的是公司领导、员工和我们自己，这三方任何一方都有可能存在期望过高的情况。领导的期望是：花最少的钱，请一流的讲师，培训的气氛轰轰烈烈，有立竿见影的改变；员工的期望是：
讲师上课不要让我们太辛苦了，最好是一唱二跳三热闹，枯燥的东西可以讲得轻轻松松，学的东西可以拿来就用，我马上可以搞定所有那些捣蛋的员工了……那我们为什么会跟他们一样不切实际？怕老板不批准这个项目，我们硬着头皮夸大培训的效果和价值，又或者说，我们真的是希望员工的工作有所改善，而我们能做的，就只有培训了！如果没有处理好这种期望，带来的后果当然是我们不愿意看到的：
员工没有兴趣了，老板不愿意掏钱了，留下我们自己唱独角戏了！
怎么办？培训求精不求多，做一次就做好它。尤其是对于那些培训还得不到完全重视的企业里，前几次的尝试结果是非常重要的，至于什么样的结果才有信服力呢？
最好是用数据说话！我们大张旗鼓地开展一次培训，向员工传递的是这样一个信息：企业是鼓励和给员工学习发展机会的，但我们同时也在向员工告知：
企业对此是有更高要求的。关于这次培训，我们在做努力，我们需要员工对我们的努力作出合理公正的评估，做的好的地方再接再励，做得不好的地方我们改进；另外，这次培训，公司为此付出了资源，你将以什么样的行动来作回报？工作业绩？
工作态度？一定要有一个说法，一个可以衡量的大家可以看得见的说法。一定时期后，再去向员工的主管作个回访，员工按他自己所说的去做了吗？
做的情况到底如何？这些数据出来了，不怕我们的报告没有力度，没有说服力；不怕老板看不到培训带来潜移默化的变化。相反的，如果我们自己办事头重脚轻，虎头蛇尾，别人自然也认为培训就是走过场，玩形式。
4．老板不肯在培训经费上作投入。
职场上我们最忌讳员工说这样一句话：老板给我多少钱，我就办多少事。这同样是做培训工作的大忌。
我们上文中提到过，老板的期望是花最少的钱，把事办到最好，这当然很勉强，我们毕竟只能去靠我们的工作成绩影响他，如果坚持用“没钱没法做培训”的想法来对待这种情况，那只有“走”为上计。目前来说，面对这种状况用得最多的解决办法就是成立内部讲师队伍。给讲师一些额外的物质补贴，定期召集大家一起**授课过程中遇到的困难，分享一些成功的经验。
能力强、有教学兴趣的骨干员工当然是首选，能力强但没有教学兴趣的就注意在激励方面多下功夫，有教学兴趣但能力一般的就多给他们提高水平的机会，成立讲师队伍的初期重点放在吸引大家的参与，至于门槛则可以稍稍放宽一些，但绝不是对学员不负责任的放宽，对这些讲师的课件、授课的方式等等，我们还是要做讨论和审查，等到真有些成绩出来了，再逐步整理讲师队伍。
另外，培训的形式方面也可以多样化，外聘讲师的费用非常高，但现今信息发达，网络资源丰富，我们就要懂得利用这一点，采取企业之间同行的人员（如同是做采购的，同是做财务的）交流、请某个项目做得成功的主导人分享他的成功经验、网络学习、多**学习、远程教育等，这些都是既不需要高成本但又容易操作的一些好办法。学员也会因为培训形式的多样化而不至于认为沉闷，岂不两全齐美？
5．我们自己的问题。
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