绩效管理。目录。
前言 3第一章績效核心價值 5
第一節績效的定義 5
第二節績效管理和績效考核的比較 7
第二章績效評估制度 8
第一節績效評估的定義 9
第二節績效評估簡化的三種評估模式 11
第三節績效考核常見考核方式 12
第三章績效考核內涵與效能 13
第一節績效評估制度的內涵 13
第二節績效評估制度的效能 13
第三節績效表現不佳原因之反思 14
第四章績效考核系統不同時期作業模式 17
第一節績效考核系統-目標內容確認期 18
第二節績效考核系統-效標確定期 18
第三節實際執行期(practical implementation) 19
第四節持續改善期(continuous improving) 22
第五章績效評估設計工具 24
第一節績效管理工具－目標管理 24
第二節績效管理工具－平衡計分卡 24
第三節績效管理工具－kpi（關鍵績效指標） 25
第四節績效管理工具－職能 26
第五節績效管理工具－360度評量 27
第六章績效評估配套措施 28
第一節績效評量配套措施－員工發展計畫 28
第二節績效評量配套措施－換血機制 29
第三節績效評量配套措施－有效面談與溝通 29
第四節績效評量配套措施－設定落實機制 30
附件】 績效評估整體性判斷與定義分析表 32
參考文獻 34
在21世纪知识经济时代，企业或组织面临不确定大环境快速变迁的挑战，如何让企业或组织维持核心竞争力，是个持续策略经营的议题。随之而来就需要分析、设计、规划，持续评估与回馈等，有系统化绩效管理制度，搭配有效的工具，来辅助企业或组织，达成和检讨未来如何来调整企业或组织长短期经营绩效。从绩效层次有：
绩效发展(战略)、绩效管理(战术)与绩效评估(战技)。本篇以绩效评估流程和格局为主轴来**，属于企业或组织人力资源管理与发展定位，所必定思考和短期规划之流程。本篇适用读者对象有：
企业经营决策者。
组织中所有管理阶层与员工。
大学或研究所与人力资源相关科系同学。
本篇共分为六章，其架构为：
第一章绩效核心价值：阐述绩效的定义、绩效管理和绩效考核的比较之差异。
第二章绩效评估制度：多角度说明绩效评估的定义，并指出绩效评估简化的三种评估模式，让读者学习并理解绩效考核常见之考核方式。
第三章绩效考核内涵与效能：剖析绩效评估制度的内涵，以及绩效评估制度的效能。
第四章绩效考核系统不同时期作业模式：阶段性说明绩效考核系统-目标内容确认期、效标确定期、实际执行期与持续改善期。
第五章绩效评估设计工具：如何有效运用绩效管理工具－mbo(目标管理)、bsc(平衡计分卡)、绩效管理工具－kpi（关键绩效指标）、职能与360度评量。
第六章绩效评估配套措施：善用绩效评量配套措施－员工发展计划、淘汰机制、有效面谈与设定落实机制。
总之，绩效评估是任何企业组织或非营利组织在日常与绩效管理中，某一期间所慎重考核组织与个人绩效表现。绩效制度与工具没有绝对效能，但组织若不去正视规范绩效作业，往后要有效控管组织发展与变革，则会更为棘手。是故企业与组织务先思考本身企业或组织文化竞争优势与策略后，再循序渐进定位采取适当绩效管理制度、评估适宜组织绩效工具，同心协力导入企业或组织中，并要弹性配套相关管理措施，来整合组织运作流程。
如此，才能创造良性绩效与激励动能，那么绩效评估效果，就能有效创造出企业或组织价值。
一、何谓绩效。
所谓绩效，简言之，系指个别员工对本身职位之各项任务所完成之程度，绩效足以反应员工是否达成其所任职位应有之要求；但绩效与努力之意义有别，两者易混淆，造成管理者与员工认知误差。努力系指员工所付出之精力和时间投入；而绩效则系指获得之成果。举例言之，学校中某一同学对考试之准备工作可能付出甚多，非常努力；而结果其考试成绩仍不佳。
以此例子而言，即表示员工付出之努力甚高，但所获得绩效则偏低。因此，在知识经济和信息科技时代， 光靠努力是没有用的，需透过组织策略和绩效管理结合，本篇不讨论此内容，请参考绩效管理篇，然后设计出有系统流程绩效评估方法，对象主管和员工加以培训和如何有效使用组织绩效评估工具，进而达成和检讨组织经营成果。
绩效的意义：
1.“绩效”就是“完成工作任务”。
2.“绩效”就是“工作结果”或“产出”。
3.“绩效”就是“行为”。
4.“绩效”就是“结果”与“过程”（行为）的统一体。
5.绩效＝做了什么（实际收益）＋能做什么（预期收益）。
二、绩效之决定因素。
一)个人职位：乃系员工基于其本身之能力及对角色之认真付出所产生效果之总称。故绩效一词，可视为员工在一定情境下，该员工之努力、能力及角色认知等诸项因素，相互关系所产生之结果。
1.努力：因员工之获得激励而产生，意为员工对执行某一任务所付出之精力，包括体力及脑力在内。
2.能力：能力则系于员工执行职位时之个人特质和条件。
3.角色认知：或称为员工对于任务的认知程度。系指员工因其个人信念和意愿，认为其对本职位之努力付出，所应确切执行目标之定位。
二)企业绩效决定因素：美国奇异公司是一个很好的例子。该公司以列出七个项目来测量其组织绩效(营运成果)先后已历三十年之久，其分别为：
获利力、市场地位、产品之领导性、人力发展、员工态度、公共责任、短程目标与长程目标之整合。对于这七个项目，虽然该公司一直并无确实满意的测量方法，可是由于组织上下落实执行，故公司也能透过对经营成果过程，发现问题并改善绩效，能够发展出对组织与个人属于自己公司文化策略的评估模式。
1.获利力(profitability)：指扣除各项费用后的利润而言。所称各项利润，包括资金成本在内。
2.市场地位(market position)：所谓市场地位，以市场占有率为主要的考虑因素。除此以外，公司还曾经设计测量顾客的满意程度，及尝试发掘顾客的需要等思维。
3.产品之领导性(product leadership)：所谓产品之领导性包括产品之市场地位、创新力及对于新观念之运用能力等。
4.人力发展(personnel development)：在这一方面，最主要的一个项目，是在公司需要某项人才时，是否立即能有该项人才可用。
换言之，除弥补人数的缺额之外，是否能有充分的人力供给，俾能应变新工作挑战的需要。
5.员工态度(employee attitudes)：衡量员工的态度，工作上常用的因素，包括员工缺勤率、人力离职率， 此外，有时也实施员工内部满意度调查。
6.公共责任(public responsibility)：所谓责任，包括许多不同的对象，对于公司对员工的责任；对顾客的责任；及对当地小区(community)的责任等，而这些项目，公司已经分别建立了一套指数，足以显示企司处理这些责任的措施情形。
7.短程及长程目标的整合(integration of short and long range goals)：公司固然重视长程目标的拟订， 同时也强调其短程目标，应能反应长程目标的需要。
参考上述奇异公司绩效之评量因素可知︰员工绩效低落固然涉及个人的因素，但主管也不能忽略外在的影响因素。通常，员工态度或绩效不佳，主管常以为，问题在于员工个人，而不是由于个人以外的因素所造成的。然而，外在环境足以导致员工绩效不如预期，组织管理者却是不可忽视的一面。
解决这个问题的关键，便是发掘原因并加以解决，客观的评估组织与个人绩效的成因及结果。
所谓「绩效管理」乃是指一切管理作为，必须对管理目标达成正面成果，否则即应予以排除，而「绩效管理」的精神不只是管理的过程，管理的结果更为重要。
一、企业绩效管的目标。
企业内外的决策制定者和知工作者依据企业的关键资，提高企业经营绩效。决策人员可从任何的角探察和分析以任何形式组合而成的资，并且快速别使用其它分析方式无法发现却足以影响企业经营绩效的因素，而各阶层决策人员皆可进自己所需的分析，且制定关键性决策，替企业提供一个完整的企业程图，使企业走向成功发展之。
二、企业绩效管与评估的方法。
从绩效评估的演进可知，绩效评估的发展会受到内、外在环境因素影响。随着信息科技时代的，组织与管的基础发生根本的改变，绩效评估观和制也发生重大变化。绩效评估制中的评估标准，由原偏重财务标准扩大到众多的非财务标准。
从表1-1中我们可以理解绩效管理与考核之差异性，管理重视过程，考核着重结果，但两者相辅相成，缺一不可，而考核内涵，应在管理系统中运作与执行。
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