沈阳慧海娱乐工坊店面管理经验分享。
沈阳百脑汇两个娱乐工坊店面整体盈利状况在今年5月份之前都不是非常理想，沈阳慧海在06年5月依次接手这两个娱乐工坊后，在短短的3个月时间内，笔记本销量从33台提升到167台，销量提升5倍。店面营业状况大大改善，7月份两家店面毛利达10多万元，因而特将店面迅速成长起来的原因和大家分享：
1、沈阳慧海公司现状。
简介：沈阳慧海为杨总06年3月从北京只身来到沈阳创业的一家公司，当时整个公司只有两个人，一个是杨总自身，还有一个是杨总带出来的销售人员，因此面对沈阳市场他们是个新人，所有员工都是后期招募而来的。
公司员工：35名；销售主管：4名；店长：4名；
娱乐工坊：2间；品类展台：2家；品类展厅：1间。
全体员工合影：
娱乐工坊沈阳百脑汇b11和b20店员合影：
2、成长经历—牵手benq
06年3月21日登陆沈阳，百脑汇5楼写字间笔记本展厅开业，06年4月确定benq为主推品牌，招兵买马，培养队伍，单月销量33台。
06年5月接手百脑汇b20娱乐工坊，单月明基销量76台。
06年6月接手百脑汇b11娱乐工坊，单月销量104台。
06年7月店面配合明基暑促，笔记本销量达到167台。
在短短三个月，笔记本销量提升5倍。店面获利超过10万元。
3、零售心得分享。
1）建立优秀的销售团队。
a.招聘优秀的销售人员--情商\勤商。
对于新的店面零售团队的建立，选人是非常重要的，因此对于新销售人员的招募，都会有严格的面试过程，会有两个专门考核人员情商和勤商的试卷，面试会综合考虑这个人是否适合做销售，他的优点是什么，缺点是什么，找好在团队中他的位置。
b.组建优秀的销售核心班底--忠诚\能力。
选择店面销售人员，其实能力都是可以后来培养的，只要他适合做销售。因此，选人的标准：第一是看忠诚度，第二才会看能力。零售需要的是稳定的团队。
c.制定中庸合理的公司制度--公正，公开，公平，人性化。
中庸在很多人看来可能是贬义词，但杨总却认为它是褒义词，认为店面零售就是需要各方面整体的一个配合，需要公正、公开、公平环境的融合。
d.劳动所得合理化分配。
店面利润为全体店面员工所得，因此对待店面要有合理的利润分配，杨总把自己当作店面的一分子，因为杨总也会参与店面销售，但杨总认为自己只是做的决策作用，因此自己的薪水固定在4000元/月，对于零售主管薪水可以拿到6000-8000元，一般的销售人员也可以拿到3000多元，这对于沈阳市场一般之后1000元左右的工资水平来讲，已经是非常高的薪水了，那又怎么可能引不来、留不住好的销售人员呢。所以对于零售主力，杨总在薪水方面可真是非常慷慨。
e.工作职能的分级领导--授权培养中层干部。
充分授权公司中层干部，包含优秀店长、零售主管，给他们充分的展示自身能力的空间，要敢于授权。
f.营造轻松快乐的销售环境，使员工对工作产生热情--茶话会\生日会。
既然是工作，就需要给大家提供一个良好的工作环境，良好的工作环境可以增加员工的归属感，增加员工工作的热情。杨总在提到这个问题的时候，举了例子是，只要是公司员工过生日，全体员工（特别是主要管理层人员）都必须要参加公司专门为员工办的生日party。要关心员工的日常生活，时刻注意主要零售人员的心理情绪。
g.销售员素养自我提高--指定书籍阅读，提交读书心得。
通过多读书，多交流，提升店员的整体素质，“男儿当自强”，自身的能力的提升主要还是要看员工本身，但公司会营造学习的氛围给员工。每周两次店面各自的分享，每周一次全体员工的交流分享。
2）提升销售团队的成交率。
a.建立系统客户资料，跟踪消费者。
店面客户的积累，可以非常好的提高客户的回头率；很多消费者在店面开完产品之后，都会去其它的店面看其他品牌的产品，这时我们的销售人员就要跟踪客户，看他们在看什么品牌、什么型号，只要出了那家店面，我们销售人员就会再次去和客户沟通，通过这样的成交率至少提升了30%。如果销售人员没有跟进而失掉单子的话，就会非常严格的扣除这个员工的底薪，认为他的工作态度存在问题，在浪费公司的资源。
b.销售员充分发挥三勤(眼勤，脚勤，嘴勤)
眼勤：销售员工要会找到客户，观察客户，需要用眼睛去观察；
脚勤：看到客户要认清，主动走近客户，询问客户；
嘴勤：是要主动和客户沟通，把握沟通主动出击。
c.加强店面环境管理，吸引有效客户。
形象带动销量。
d.加强销售与客户的沟通能力。
e.强化业务员的销售能力。
a)产品知识能力。
b)销售技巧能力。
3）明确公司定位，打造自身核心优势。
a.优秀的人才。
b.良好的环境。
c.合理完善的制度。
制度是约束人的，也是让店面、公司规整化的手段，因此一定要有店面合理完善的制度。
d.优质的服务。
好的服务可以留住客户，可以带来回头客，可以提高单个产品的毛利。
4、未来店面规划。
1）8月份开始pc合作，增加店面利润点，9月零售做到30台。
2）东软拿下两个店面，10月开业，年底挑战东软两个店100台笔记本。
3）12月份，进驻赛博一期，开设第5家娱乐工坊店面。
4）12月份，5家店面挑战笔记本400台，台式机60台，整体毛利25.8万元。
百脑汇店面之所以能够在这么短的时间内，迅速起来，除了上面的之外，我认为还有最重要的一点，就是杨总亲自和员工战斗在零售的第一线，随时发现零售中存在的问题，第一时间解决；同时杨总每周都会有非常完整的销售计划，会把实际做到的和计划做比较，找出差距，及时调整策略。正是有这样一位严格以身作则的只做零售的经理，才能带起一个优秀的团队，在短时间内取得成功。
对于一个店来说，店、店员、产品是最基本的也是最关键的要素。经营店面从盈利角度来讲有两种分类：短期暴利经营，长期稳定经营。
那种方式的选择取决于所在地区经济形态与所经营行业的发展阶段有关。
对于长期经营稳定经营的店面，良好的经营位置、店员的管理、产品的管理就是关键问题。店员的管理可以分为：奖惩管理、销售技能管理、日常工作流程管理。
奖惩管理是基础、日常工作流程的管理是必需，销售技能管理是关键。
新进员工一般因为对公司流程、对产品不熟悉在店面销售过程中就不能把握住客户造成客户的流失。老员工习惯于靠经验吃饭，靠钻孔隙谋取利益也造成客户的流失。以上都是销售技能不足以及经理缺乏管理与培训的表现。
因此对于新进员工的销售技能的要求就比较简单。首先是熟悉公司的流程。经理在此方面因该切记流程要求的不是过分的高效对于一般的店面，而是环节的紧密与安全。
新进员工在销售过程中以对流程的熟悉度与无误差是他们工作与否的评判标准。接着是对产品的熟悉度。熟悉在于产品的定位、产品的参数功能、产品的卖点服务。
更高的要求是各产品之间的定位对比、参数功能对比、卖点服务对比。最后是客户消费特性的把握。
上面已经介绍了新进店员的技能的要求与组成。那经理在培训与管理中要关注的也是以上几点。流程与产品的熟悉可以通过两会来管理--晨会与全员会。
客户消费特性的把握是零售的最后一公里受销售员经验、销售员个性以及工作状态相互交融与纠缠的影响。对他的管理与培训应大量采用“师徒制”与“点评”的形式进行。
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