企业老板想赚钱、想成功，这是天经地义，无可厚非。然而，帮助员工赚钱、成功，才是自己成功的基础、才是硬道理，提高员工素质才是基本保障、方法与路径。老板们已经认识到企业中战略、组织、机制、制度、流程、文化的重要。
老板的角色定位也非常准确：做战略！做机制！
做文化！做团队！老板们明白各自的分工：
领导做决策、中层做执行、员工做专注。
即使是企业解决了战略、组织、制度、流程和执行力等方面问题后，企业运转也未必是想象的那样正常，效益也未必是那样的明显，专家的意见也未必是那样的灵验。
经过长期观察，发现有两个问题比较突出：一是企业老板知道企业最大的资产、资源是企业的优秀员工，卓越团队和团队精神是企业的核心竞争力；但执行起来总是不到位、有偏差，实质上老板仍然把员工当做负债、成本加以使用，员工在制度的约束下难以发挥自己的能力、潜力、个性、积极性、主动性，难以培养出员工的忠诚度；有些企业老板虽然比较注意激励与沟通，知道运用“人本化”的手段来管理企业，实质上还远远不够，只有当员工赚钱、满意、成功时，企业老板才能真正赚钱、满意、成功，企业才能飞得更高、走的更远。二是在很大层面上企业员工素质的低下，是不争的事实，企业即使解决了战略、组织、制度、流程和执行力等方面问题，企业没有一个优秀的员工队伍，也是无源之水、无本之木。
老板如何提高员工素质，如何给员工插上腾飞的翅膀，在解决上述第一个问题的前提下，其方法非常简单。比如：
1、让员工定期参加一些他们通常不参加的会议；这将有利于他们开阔视野，增强互助的协作精神。
2、在公司内外组织一个“一个主意”俱乐部活动，训练员工的思维与观察能力，养成动脑习惯。
3、让你的小组成员实地观察你是如何处理顾客批评，如何组织正式报告会，怎样到处走走看看，用你的风格去启发他们，用你的素质去影响他们。
4、实行岗位轮换制度。
5、协助员工做好职业规划，鼓励他们考职称，参加继续教育，参加公司内外的培训班，并制定相应的奖励政策。
6、鼓励员工成为各个专业协会的资格。
7、鼓励员工就自己的研究或工作项目在公司内外进行报告。
8、经常认真组织对外参观学习。
9、有意把外单位或**商请来进行交流、互动。
10、当然少不了价值观、企业理念的灌输等。
这些看起来简单，实质上就是如何引导员工学会思考？如何从顾客身上、**商身上、公司领导和员工身上学会他们的经验和做法？如何在生活中平凡而点点滴滴的小事积累他们的经验？
像两千年前的师傅带徒弟的做法，现在看起来仍然管用，表面上这些是虚的东西，是没有人愿意认真去做的东西，却对提高员工素质有用。
对人的判断是艺术，不是科学！
因为人是活着的，管理企业是门实践的艺术，所以选择一个合格的管理者就不是那么轻易能做到的。什么叫实践的艺术？就像弹钢琴，读再多琴谱，上再多钢琴课，看再多的演奏，不亲自动手弹就永远不会。
这就是很多专业和行业都很对口的人，当被委以管理职位时很快被淘汰下来，反而是那些没有什么相关学历，一步步从基层干上来的人顶用的原因。于是，老板们犯愁了。管理职位就这么几个，企业这架敏感的钢琴经不住很多人轮流敲呀！
那么，把别的企业训练好的人挖来是不是就行？也不行。因为管理者的通用性差。
不像合格的医生、电工、飞行员、泥瓦匠可以在全世界任职，成功的管理者则无迹可循。比如让任正非去接管，很有可能以失败告终；让王石去管理soho，也不见得玩得转。
所以，即使像ge那样世界顶级的企业，选人时穷尽世界上最先进的各种评估方法，依然不能解决韦尔奇的问题，当然也不能解决比ge小一些企业的选人问题。
骨干是“用”出来的，而不是“选”出来的。
后来，随着选择和使用管理者的经历越来越多，逐渐明白了“伯乐相马”纯粹是个现代人演绎的神，天下就没有能把人这种灵长类动物看准的伯乐。选人的对错往往同用人的对错分不开，而且后者更重要。因此与其说选对了人，还不如说是日后用对了人。
为什么说用人比选人更重要？因为企业是追求效率的，在有限的成本、时间和空间内，任何企业都不可能穷尽所有可能的人选。只能是那个人很好，但太贵；这个人便宜，但经验少。
或者还有没有更合适的？10个候选人少了，能不能再找10个，20个？30个中也没有最合适的，算了，只能矬子里拔大个儿。
因此从理论上说：一是任何企业选的管理者都不可能是完美的匹配；二是任何企业选到平均素质管理者的概率都最大。
于是，老板们比拼实力的时候开始了——看谁能把手下这些错配的管理层，用尽量短的时间、尽量少的成本，尽可能使他们从错配向绝配逼近——使他们从平均的管理者变成顶用的管理者。
用人三则。那究竟有没有能让大多数老板把一般的管理者变成顶用管理者的通用办法呢？很遗憾，没有。
因为正确的做法首先需要大多数老板改变自己的性格和价值观，但这样很难，所以，优秀的老板总是少数。
不信请看看，你能这样做吗？
不要培养预备干部。
首先，把你公司的后备干部队伍、你心中的**人和你口上不承认，但其实心中存在的亲信们彻底取消，并且从心里相信：你看人的眼睛是不准的，顶用的管理者必须是打拼出来的！就像现在美国民主党**候选人希拉里和奥巴马之争，不到最后一张选票，谁都不知道能不能成为候选人。
让大多数管理者感到公平的正确做法是：每个人都有机会登上企业最高管理者的位置，一切以经营管理结果说话，不到最后一分钟谁都不应该知道，他(她)就是理所当然的**人。这才是企业最可靠的不拘一格选人才的稳妥做法。
因为商场和人生一样，都是一场马拉松，途中什么都可能发生。这就是海尔所说的：“赛马不相马。
”因为一个公司把注意力放在相马上，马群的注意力就分散了。
选定的管理者就是最好的管理者。
其次，管理者一旦选定，你就必须从心里相信他是最好的管理者。什么叫最好的管理者：第一，他不会占你一分钱的便宜。
因此，让他承担做事的责任，就必须给他相等的财权，不论多大筹码，除了合理的流程和制度的监督外，绝不应该用人监督人。第二，他的能力最适合目前这个职位。要让他相信：
他是最好的。真正想获得顶用管理者的老板每年都应该在预算中专门计提一项管理者决策失败费，这是培养管理者必须花的培训费。让人成熟的不是岁月，而是经历，管理者同理。
其实，信任和授权是老板们对管理者最难做的事。因为人不是己，很难做到完全相信和欣赏。但是管理者的成长就这样怪，你不相信他们，他们就真不让你相信；你认为他们不能干，他们就真不能干。
信任和授权是管理者成长的水分和土壤。这就是心理学的期望理论——人与人的关系互动往往导致期望成真。老板对管理者的过度防范往往会导致管理者真的背叛。
断后路——不成功则成仁。
最后，一旦任命了管理者，就要断后路，让他知道这不是锻炼，干不好只有被免职或开除。骑驴看唱本与破釜沉舟的人，心态是不同的，正是不同的心态才导致不同的命运。不仅要断管理者的后路，老板更要自断后路，不要为一个职位准备一个超级候补，这是一个表面看似合理和稳妥的人事应急方案。
然而这种安排在给老扳带来心理安慰的同时，必然会为企业内斗埋下伏笔。想想看，是人，谁总安于为大局着想长期坐冷板凳？因此摩擦是必然的，于是，在位管理者的发挥不可能不受到影响。
再于是，是人选错了，还是没有把人用好的问题就又交织到一起了。
员工工作不力的症结与对策。
在实际工作中，员工的表现主要体现在三个方面：一是技能，二是责任心，三是品德。
在本课中，我们着重**的是前两个方面，而它们都与管理密切相关。
1.将进步与过程都纳入考核。
员工素质标语
1 待人，不狭隘争斗，要豁达利他。2 言行，不浮躁轻妄，要稳重踏实。3 假如没有得到胜利，那么就得到了学习。4 律己，不放纵苟且，要防微杜渐。5 受诲，不掩饰逃避，要改过加勉。6 宝剑锋从磨砺出。7 学历 资历不如学习力。8 不思，故有惑 不求，故无得 不问，故不知。9 勤学，勤思，勤问，苦钻。10...
企业员工素质技能技巧提升方案
员工素质技能技巧提升培训。课程目录。战略管理类。市场营销类。人力资源管理类。生产管理类。其他课程。第一部分战略 管理技能提升类。课程时间 1天。课程对象 公司部门经理 主管 总监及高层领导。课程人数 20 25人。课程内容 一 领导关系 是资源也是杀手。1 领导关系是一把双刃剑。2 领导关系之一 如...
如何提高招聘的有效性
时下正值招聘季节，企业开始大量揽才。然而，近期很多hr来信反映，自己整日淹没在大量的简历和应聘者中，简历收到很多，而符合条件的却太少，好不容易挑选出来，或面谈也还可以，推荐给用人部门，却又发现好像完全不是那么回事。最后，用人部门也认可的人，过一年半载再来看，会发现有些人其实并不是招聘时组织真正需要 ...