一、对员工的塑造——变“新丁”为“骨干”
一）招聘与选择。
新员工心理变化趋势：自我粉碎阶段、角色扮演阶段、心理契约阶段。
组织的决策：建立导师制度、营造伪交流、团队竞争。
二）职业化。
职业化是指员工适应他的职业，跟岗位融为一体。作为形容词的“职业化”是一种能力描述，指一个人胜任某种特定工作的程度。作为动词的“职业化”则是一个发展过程，指一个人对某个特定的工作岗位，从生疏到熟捻，再到得心应手甚至与之依存的发展过程。
三）职业化三步曲。
1.自我粉碎。
组织促进自我粉碎的方式有这么几种：第一种叫负强化；第二，岗前培训；第三，制造竞争。
2.角色扮演。
角色扮演有两个层次：行为层次和心理层次。
角色扮演的促进方式：第一个方面角色说明；第二个方面是正强化；第三个方面是及时总结。
3．心理契约。
二、团队的塑造——打造“黑盒—热力团队”
一）团队：一个团队不仅是一群人，不仅要有共同的动机，而且里面的每一个成员都要有角色，一个团队还必须有一个相对稳定的组织结构，才称之为团队。
团队也有它自己的演化周期。
两个纬度团队分类：一个是成员关系稳定不稳定，一个是任务导向是高还是低。
二）热力团队与黑盒团队。
1、热力团队就是每个人的动机水平都非常强。
热力团队需要密集管理。
2、黑盒团队，不需要过多的干预和管理，而且能够自行化解分歧、保持团结，能够自行调整行动方向。
团队的实干家：专注、有责任感，善于执行，并喜欢执行，照章办事。可以容忍的缺陷是：教条、不灵活。
成功的黑盒——热力团队包括9种角色：领导者、实干家、推动者、监督者、联络人、智多星、凝聚者、完美主义者、专家。
领导者是基础决策，实干家就是干活的，推动者时时把这个团队的目标往前推进，有监督者，使这个团队不出篓子，智多星给出主意的。这是五种基本的团队角色。
3、团队“专家”的两面性。
技术观点通用，而且允许团队失误，三、组织对黑盒——热力团队的支持。
黑盒热力团队不需要密集管理，但是它依然需要组织一定程度的支持。
1、给它挑战，否则它无法存活。
2、给他特权，特权就是肯定。
3、给它名字，名字是荣誉之源。
4、强化出色团队的绩效、奖酬和识别体系。
5、提供相关的咨询、培训体系。
6、提供设备预算等物质资源。
四、对文化的塑造——组织文化与愿景。
一）愿景的价值——模糊认知。
1、使愿景具有感染力有三个操作方式：（1）要简短、明确，直指本质；（2）重复；（3）要传播。
2、愿景的价值。
愿景是关于未来的，未来我要干点什么。
愿景必须要具有感染力和凝聚力，它才有存在的价值，不然就是空话。
二）组织愿景和组织文化的关系。
组织文化是愿景的具体化：（1）愿景需要落实，形成制度；（2）制度是企业文化的开端；（3）企业文化的个性体现在制度上。
三）组织文化的四个层面：精神层面、制度层面、执行层面和推广层面。
企业的愿景应该始终统一。
组织文化连贯一致，同时重复，但是别老一模一样的重复。重复时，愿景要突出，要多角度强化。
1、制度层面。
制度和精神层面不割裂。
2、执行层面。
有了制度就得执行。
企业要把组织愿景、组织文化落实到基层，执行到基层。
四）组织文化的战斗力和感染力。
1、两个连贯。
1）在内容上不断裂，首先愿景要突出，制度紧扣愿景，执行紧跟制度，在推广层面依然紧紧扣在愿景上。
2）在发展上不断裂。
2、三个体现。
优秀的组织文化要做到“三个体现”：（1）制度要体现愿景，制度为了愿景的实现服务。（2）执行要体现制度，好理解、可执行、立竿见影。
（3）推广要体现执行，每一个细节都是组织文化的载体。
3、组织愿景与文化的战斗力：（1）瓦解对手；（2）获得支持；（3）弥补力量不足。
五、对自我的塑造——优秀管理者的养成。
一）领导与管理。
1、何谓管理。
管理是处理复杂的问题，制定制度、规范组织机构和监督，达到有序、高效和稳定。
2、何谓领导。
领导是处理变化的问题，通过开发愿景、确定方向，通过对愿景的操作，来促使他人实现目标。
二）管理的成功与有效。
1、美国西点教授的管理分类。
1）成功的管理者。
2）有效的管理者。
2、不同管理者的行为区别。
1）成功的管理者。
干得最多的事是在社交。做得最少的是管人，其次做得最少的是传统的管理内容，比如制定制度等等。
2）一般的管理者。
进行社会交往是最少的，做传统的管理工作是最多的。
3）有效的管理者。
做得最多的是沟通。同时做的传统的管理工作又比较少，但是很少去社交。
三）优秀管理者的管理行为构成。
1、直接采取行动。
想做一个优秀的管理者，你要加强以下几个方面的培养：（1）外倾性；（2）责任心；（3）经验的开放性；（4）情绪智力ei。
四）优秀管理者的个性培养。
五）优秀管理者的人材意识。
曹操的用人是：有本事的人允许缺德。
诸葛亮从七个角度对人进行观察。
六）领导——成员交换论（lmx）
七）管理者压力模型。
八）高抗压管理者的特质：（1）内控型；（2）社会支持系统丰富；（3）生活平衡；（4）压力处理渠道；（5）不依存于工作。
管理者的有效行为：有能力直接采取行动；授权、激励、奖惩；订制度，并执行制度；以愿景为内容的沟通。
管理者的个性特征：外倾性；责任心；经验的开放性；情绪智力ei。管理者的人材意识：选拔，不苛刻求全；相处，允许犯错误；评价，尽量保持客观。
管理者的抗压性：内控、外倾；生活平衡；拥有有效减压渠道；对工作不依存。
六、对团结的塑造——内部沟通与冲突。
一）健康的企业人际关系。
人际关系的判断标准：（1）人际关系好＝价值取向一致？（2）人际关系好＝没有冲突分歧；（3）人际关系好＝熟悉热络。
企业人际关系的特殊性：（1）有效性；（2）延续性；（3）建设性；（4）冲突性。
分歧与沟通：（1）分歧来自沟通不足；（2）沟通一定能够解决分歧吗；（3）沟通会带来分歧吗。
二）沟通当中的冷暴力：（1）人身评判；（2）进行比较；（3）消极回避；（4）强人所难；（5）主观臆断。
三）非暴力沟通的四个步骤。
第一，发生了什么，客观叙述不评判；第二，感受到什么，只说主观感受；第三，我重视什么，我为什么会有刚才的感受，我重视一件东西，而这件东西被发生的这件事情损害了；第四，我建议什么，明确自己的期待。
四）冲突的心理级别：良性与恶性。
1、冲突：分歧的升级。
2、冲突的升级：（1）意见分歧或者误解；（2）公开质问或者表示怀疑；（3）武断的语言攻击；（4）威胁和最后通牒；（5）挑衅性的身体攻击。
3、冲突的调和：（1）迁就；（2）回避；（3）折衷；（4）竞争；（5）协作。
七、对危机的处理——突发危机事件。
一）突发事件的卷入。
1、亲历；2、目击；3、参与；4、关联。
二）危机事件的处理及心理活动。
1、你的记忆准确吗。
2、你有可能经历什么：（1）未来的缩短感；（2）持续的回避；（3）侵入性体验。
3、你需要做什么？
1）管理者：认知固化。
2）员工：关起门来小组讨论。
3）从家人那里获得支持。
4）跟同事进行伪交流。
5）宣泄情感。
6）倾诉。7）掌握三种技术：思维停顿技术；情绪停顿技术；呼吸和肌肉放松。
4、你能提供什么。
如果你是管理者，你能提供什么。
a）组织讨论小组。
b）及时公布事实和处理结果，避免议论和流言。
c）提供合理的宣泄途径。
d）筛查症候集中的个体，寻求专业人员介入。
e）组织相关团队进行多样化活动。
三）突发危机事件的类别。
1、生产型突发危机事件。
2、人事型突发危机事件。
3、**型突发的危机事件。
4、复合型突发危机事件。
懂心理学塑造优秀管理者
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