个人总结部分。
erp沙盘模拟——以一种生动有趣的形式将一个处于近乎现实竞争市场的企业交给了我们一群尚未对行业与企业运作有经验的学生。伊始对于讲授的各类运营规则的陌生，继而跌跌撞撞的摸索，又或许经历了惨痛的教训，在摸爬滚打中走出属于自己的路。在最后一次的清盘时，看着留有我们一点一滴的讨论抑或一深一浅脚印的沙盘，仿佛它就是我们的孩子，涉世未深却初生牛犊，深切希望看着它走向未来的路。
很感谢老师半个学期的教导，不仅给了我们专业的指导，同时也培养了整体思维能力与团队合作的默契。
对企业六年整体运营的陈述与思考：
y1 初始运营不利——缺乏整体战略思维与对规则的不熟悉。
第零年过后，各小组处于同一个起跑线，拥有充足生产p1的产能。迫于资金流的压力，需要作出充分扩充并提升生产线或是投入p1的产品市场中的选择。对各个市场的产品走向分析后，可以看出本地市场的销售量平稳之势。
但在投入可观的广告费后却未能拿到符合产能的小订单，导致第一年产能过剩，厂房与生产线闲置以至综合费用与收入的严重不配比。主要原因是缺乏整体战略思维，销售总监过于看重应收账款的**期，一味希望快速收现而忽略了利润的增长，年底净利为负。好在我们意识到失误后，开始为来年的生产作准备，购买全自动生产线并开始研发利润更高的p2并进军区域市场；但当年的资金流运营并不最优，年末的长期贷款太过保守，未能为来年的资金提供充分保障。
y2 为新产品打基础。
第二年因广告费的投入而拿到了不错的订单，毛利也很可观；但当年的综合费用奇高，主要原因是为了研发p3产品而投入了研发费用以至年末未能扭亏为盈。p2产品的研发成功以及不断攀升的需求使我们在本年力求提升生产线，并将其开始p2产品的生产，本年p1产品主要靠上一年多余产能生产的p1库存来消化。
y3 预则立，不预则废——生产能力规划与排程失误。
第二年末投放的充足的广告费用对为第三年取得本地市场老大的地位功不可没，我们拿到了本地市场的大订单并将生产重心放在了p2产品上。但是，产能的计算出现失误导致上一年的生产线未能达到第三年对p2产品较大需求；权衡了因交不出订单造成的损失并且失去市场老大的地位的利弊后，只能采取临时购买无安装期可立即投入使用的手工生产线；此时，资金流因严重跟不上只能被迫借高利贷。幸好，当年的大订单与贴现应收款盘活了现金流不至于破产并实现扭亏为盈。
y4 日趋成熟，灵活运用短贷，稳固市场老大的地位。
利用本地市场老大的优势，我们以适中的广告投入拿到了小组中最大的销售额，毛利也非常可观。所以第四年p2无论在产量还是在单价上都是最鼎盛的时候，所以小组把目标锁定在p2市场，兼以p3市场，以便在下一年进行全面转产。为了弥补上一年度临时购买手工线的落后产能的不足，今年将其转成半自动线，这样的组合达到的我们主打p2，兼顾p3并保证本地市场老大不外流的预期。
y5 为最终加分而作出选择。
正如ceo在报告中所说，第五年的经营是我们对本地市场老大的保卫战。我们可以选择依托生产线的灵活性及时大规模转产p3，但是考虑到p3的产能过剩可能导致本组拿不到如此多的p3订单，从而进一步可能影响本地市场老大的地位。于是，我们最终采取较稳的办法，转而通过购买全自动生产线为我们组加分。
y6 力求平稳，企业仍有发展前景。
第六年的市场之余p3产品就如同第四年的市场之余p2产品。因而在经营的最后一年，从某种意义上讲也显得更为单纯，就是广告投放与市场的争抢。足额的贷款限额保证了我们充沛的资金，因而我们砸下22m的广告费力求保障产品售罄。
同时在生产方面，我们将l3，l7和l8三条手工线全部转产p3产品，并使用从第五年开始建设的l9和l10全自动生产线开发p3产品。如此，我们在生产上顺利挺进p3产品，也在p3产品市场上分到了一杯羹。最后，我们利用多于的资金买下了小厂房，完成了6年的模拟经营。
6年中实现所有者权益114m，折算总得分375.9分，排名班级第二。
总计以上运营过程，我们能取得良好业绩的成功点如下：
1. 团队合作至关重要，而团队的核心人物，则是提高团体效率的调和剂。我组在erp实战中，吃过“预则立，不预则废”的亏，刚开始并没有在实际运营前做好预算，走盘时状况频出；后来进行定时组织讨论，并制订了相应“制度”。
每次讨论都有明确的结论以及对下一期的准确**，讨论过程中各负责人与其他部门负责人得到了很好的沟通。
2. 精打细算减少风险。在财务方面，我们精确到了每一个币，既避免了企业的破产，也因此为企业争取了更多的选择可能。
尤其在后面三期的贴现计算中，我们尝试了不同的方案，尽量使损失最小化。财务报表和现金流量表详尽精准编制及时，为企业的运转提供了必要的前提。
3. 市场估测，不可小觑。紧扣公司总体战略，有选择，有侧重的投广告，拿订单。
在市场开发中，我们并没有选择全部开发，而是在本地市场的平稳态势上下功夫，保全市场老大的地位。不仅节约了综合费用，而且也避免了遍地撒网与其他组碰撞的头破血流的局面。
4. 有风险才会有更大的收益。在一开始，我们就抱有不破产万事大吉的心态，在后来市场很开阔，生产可以大幅度扩大的时候，我们放弃了一直很谨慎的建造着生产线的决策，对贴现和贷款的利用率大大提高，事实证明这样做的正确性，不仅盘活了现金流，也为后期的产品生产坚持到最后打下良好基础。
但是，我们也有做的不足之处：
1．生产规划，独辟蹊径。在抢占市场的同时，生产线的规划可以说是决定整盘胜负，决不可疏忽，我们在此次实践中，对生产线的规划没有引起足够的重视，产能的安排失误使我们处于被动地位。尽管最后我们意识到了这一点，尽全力改革生产线，却未能达到理想状态。
2．缺乏对其他小组的了解。我们在市场的走向方面对各组的了解较为清晰，但未能关注各市场老大的产品走向与经营战略。
财务总监小结部分：以下部分针对财务总监负责的融资管理与现金预算职责的内省。
一、判断负债融资规模的合理性以及是否为权益净利率作出杠杆贡献
二、判断负债融资结构的合理性与短期长期偿债能力：即在稳健型、激进型、配合型筹资政策中是否选择最优策略。
主要财务比率及其变动表。
1 税后经营净利率特殊变动原因分析：
毛利率分析。
注：易变现率=（权益+长期债务+经营性流动负债）-长期债务/流动资产
易变现率用来衡量流动资产中**于长期资金的比例，可判别营运资本筹资中资金**的持续性以及偿债压力的大小。
y1 借款规模适中，结构不理想。
本年的经营差异率为负数，杠杆起到反向作用进而拖累了权益净利率。但利息率并不高，而经营利润率为负，可见主要原因是订单收入太小，无法配比本年涵盖较大广告费用等的综合费用支出，责任并不在负债规模不合理。好在本年利用过剩产能储存足够的p1存货以及对固定资产的投资，使得净经营资产周转次数下降，缓解了经营差异率过大的问题。
从负债结构来看，易变现率偏高，采用了保守型筹资政策。原因是本年对采购的需求并不起伏很大，本身资金流可以跟上，在期末借的长期贷款是为了保证来年更新调整生产线所用。如果借太多短贷会在来年可以预计并不令人满意的业绩下带来还款压力。
y2 如意算盘略有差错。
本年经营差异率仍未负数，利息率水平一般，而经营利润率依旧为负，主要原因是本年为了研发p3产品而投入了大量研发费用，以至较好的毛利无法填补。与第一年一样，在准备好下一年的广告费走势以及产品预计收入后，储存了一定的成品以降低净经营资产周转次数，缓解了经营差异率过大的问题。
但是从借债规模与结构上看已经买下了地雷，今年的产能计算失误导致了一系列问题，包括资金流以及固定资产投资不足，进而又继续牵连到下一年度流动资产的**问题而导致下一年负债结构的不平衡与高换代风险。原本产能估算较实际情况偏大，认为现有的生产线投资已经足够，来年需要在流动资产的**上做好准备。于是，在本年末还了一部分长贷，并借了一部分短贷而使变现率降低，增加了还款压力。
y3 为上一年的失误极力弥补，在贷款上冒风险。
上一年产能的夸大使我们拿了无法消化的p2的大订单，如ceo所说，为了比赛的公正性以及权衡了违约而付出的损失，我们选择了在年初租赁小厂房并增开了两条手工生产线以加急生产超出现有产能的p2产品，资金流的严重短缺导致我们被迫借高利贷，冒险以短期借款来支撑固定资产的长期运营。资金流的恶性循环也因此波及到了流动资产，采购与生产的资金投入严重短缺，本年的应收款不断贴现，而因此损失了不少，也同时增加了当年的贴现利息费用，这点可以从上面应收账款周转天数的图标中可以看出。当年不正常的高利息拖累了经营差异率，显示为负数，财务杠杆效应造成消极局面。
从负债结构上看，年末的易变现率显示为负数，意味着长期资本已经不足以支撑长期资产的运营而借助了短期高利贷呈现激进型营运资本的筹资形势，这为以后的还贷风险以及不断借助更新短期贷款埋下了伏笔。
y4 负债政策岌岌可危，良好的销售及时弥补。
出于本地市场老大的地位虽然为我们的销售额带来可观收益，但是因此带动的流动资产的需求以及ceo决定改善上一年购买的手工生产线的战略使得资金流愈发紧张。长期贷款已经借满，为了尽早摆脱高利贷的高额利息以及还债压力，我们仍然延续上一年应收账款尽早收现抑或贴现的方法（可见应收账款周转天数表），资金缺口转而向短期借款求助。高昂的利息费用大大使原本出色的经营利润率打了折扣，经营差异率显示借款结构的不合理。
第四年末作为财务总监，我没有考虑到来年ceo更新生产线并在本年借足长期贷款的需要，这不仅使本年净财务杠杆值偏低，未能将有利的经营差异率足够放大，更使来年运营带来资金流的紧张态势；对此，我应该负一定责任。
y5 再一次借高利贷以度危机。
在ceo作出放弃生产而转向购买全自动生产线为本组加分的战略后，作为cfo对资金流的担忧更加深了。在上年已经放弃了大好的长贷机会后，幸而由于上年的出色的经营业绩而使权益增加，为本期的短贷提供了出路。此时的生产与还贷风险已经很大，我们再一次被迫选择借高利贷以度过危机。
这一点我们心里还是很有信心的，因为上一年的权益增加量足以使我们在年底贷到大额长期贷款，减轻来年的还款压力。事实证明，本年的风险还是很值得的。根据数据显示，利用不断更新短期贷款降低本年利息费用，使财务杠杆效应发挥的很有效果。
这些都是建立在上一年尤其出色的经营业绩的基础上的。
y6 资金流充裕，还贷压力逐渐减轻，重又走入平稳。
由于上一年末及时的长贷，是本年度伊始的短贷还款压力顿时减轻，还拜托了高利贷。接下来我们将用介于配合型与激进型筹资政策之间的方法有效利用短贷的不断更新，力求降低利息率，使企业走的更平稳。
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