警惕团队成员老化现象。
业务员老化现象会体现在多个方面：观念老化、情感老化、职业道德老化、能力老化、心态老化、精神状态老化等等。综合来看，引发业务员老化的因素有以下几类：
1．市场营销环境变化导致业务员观念老化。
在新的商业革命和营销革命面前，业务员多年积累的经验、资源可能因不适应新的环境而不再有价值，甚至成为桎梏。要解决这个问题，就需要不断地对业务员“**”，不断向业务员灌输新的营销理念，以摆脱旧观念的束缚。实际上，让老业务员“换脑”比培养新业务员的难度还大，以至于一些企业“用新人不用老手”。
新业务员头脑里没有传统营销观念和传统思维定势，容易接受新的营销观念，只要观念正确，工作熟练程度的不足很容易弥补。
2．由于业务员生活、家庭方面的原因导致对营销职业的情感老化。
业务员大多长年离家，由于不能很好解决恋爱、夫妻、孩子、父母等生活和家庭上的问题，相当部分业务员产生焦虑情绪，严重影响了工作。3．由于业务员染上不良营销习惯而导致其职业道德老化。
营销是个大染缸。初入营销领域，没有发现营销管理的漏洞，没有发现机会和**，可能表现得循规蹈矩；但当漏洞和**一览无遗的时候，自律能力较差的业务员就会犯错误。要解决这个问题，道德和法制的说教固然需要，但更重要的是在营销管理上尽可能堵塞漏洞，减少业务员犯错误的机会。
越是优秀的团队，管理越严格，制度越规范，漏洞就越少，业务员的职业生命周期也就越长。
4．过分重视经验和经历而忽视创新精神导致业务员能力老化。
经验的价值只有在静态的或缓慢变化的环境里才能有效发挥。在变化的环境中，经验贬值的速度与环境变化的速度成正比。变化的市场环境要求的是敏锐的观察力、适应性和创新精神，许多营销人员和营销管理人员过分看重经验，从而丧失了学习掌握新技能的动力或机会。
5．随着从事营销工作时间的延长，职业激情减退导致业务员心态老化。
多数业务员都会有心态老化的现象，只不过产生时间不同。业务员刚进入工作状态时，通常有挑战者的心态。工作一段时间后，客户、工作和问题的单调重复会使其心态发生重大变化，工作不再具有愉悦感而成为包袱。
对心态的老化，可以通过自我激励和公司给予的外在激励重新调整。某公司老总曾总结道：凡在一个地方从事销售工作三年以上的业务。
员，要么提升，要么调换其他岗位，要么予以辞退，否则该业务员的业绩几乎不可能有大的提升。
6．由于边际效益递减原理，业务员动力不足导致精神状态老化。
有些业务员好市场开发完了，要开发差市场，难度太大、付出太多，与开发好市场相比付出与收获不成正比，因此失去了动力；有些业务员努力工作一段时间后，觉得收获的季节到了，躺在原有业绩上吃老本，失去了深入挖潜的动力；有些业务员感觉自己能力增强了，掌握的资源多了，应该得到公司重用了，开始与企业讨价还价。业务员精神状态的变化导致其动力不足，从而影响到业绩提高和能力提升。■团队升级从成员的甄选与淘汰开始。
团队升级一定要选拨那些既具开放的心态，又具学习能力的有升级潜力的成员。开放的心态表明对新事物的接受程度，学习能力比学历和资历更重要，不断学习才能不断进步。有些学历不高的人能够成就大事业，就在于他们有很强的学习能力。
激励需要公平。
团队老化的成因比较复杂，有来自队员自身缺乏“永动力”的因素，更多的是来自外部，来自环境，来自组织。有几点是显而易见的：一是企业没有希望，或者说是员工看不到企业的希望；二是组织缺乏激励机制，干好干坏一个样，想干的和不想干的、会干的和不会干的收入差距没拉开；三是官僚机制制约市场机制，有位子才有车子、有票子，没有位子任你怎样能干只能原地踏步，收入与付出总是不对称。
会干活的不如会当官的，跑市场的不如跑官的。几乎所有的企业都很少有下属的收入超过上司，即使有也很短暂。解决团队老化，首先要解决的是人的态度问题。
一个人如果不想在这个队伍里有所作为，或者对这个队伍很失望、很绝望，任何管理对他都是无效的。唤起人的欲望是一切管理和培训的基础，可以说好的团队首脑无一不是优秀的鼓动者，先为队员描绘出一幅最新最美的图画，让队员在所不辞地愿意干，再身先士卒冲锋陷阵让队员跟着干。其次是解决分配的问题。
搞平均主义各发50两饷银，那是士兵的底薪，只能保证他不离队、不跳槽，要想去攻城略地，你得奖给一些英雄一大堆银子，让大家看到你这个首脑说得到做得到，奖罚就是这样分明。
地位除了能改变人的经济收入外，往往给人带来自尊，不管怎么说，能管几个人总是一件很开心的事。虽然说地位高意味着责任大、事情多、睡不好觉，但当领导是不怕麻烦的。
分银子封官，关键要体现出公平、公正，这涉及到管理和考核。对于营销考核来说，最主要的是如何科学公平地分配任务。大多数小企业采用销量提成的办法，多劳多得，上不封顶下不保底，销得多提得多。
这种淳朴的管理方法看似粗放简单，但在初打市场时非。
常有效，管理的精髓在这里是“公平”看得见。营销管理难就难在企业成型之后开始分封制之时，一群人一个省、一个市，按照任务完成率和销量考核。中国市场很大，差别也很大，无论如何分任务下属队员总有意见，如果在分配费用、权力、利益时不能做到资源与任务对等，公平就会遭到质疑，造成团队队员的抱怨。
对于提高团队战斗力来说，在谈心态、考核、管理之前是无法谈训练和培训的。队员想做事、愿做事而不会做事的时候，培训才起作用。培训更多地是解决技巧和方法问题，培训对解决团队老化所起的作用远不如一个完善的薪酬制度。
■帮助销售人员成功转型。
销售团队老化的原因来自于销售人员成长的过程。员工在一个岗位成长有3个阶段：前3个月到6个月是学习期，开始学习公司知识、产品知识和销售技能，并开始与客户交往，通常这个阶段的销售业绩是公司平均销售业绩的20％；接着是成长期，这个阶段持续到一年左右，销售人员知道了基本知识和技能，开始与客户建立联系，寻找销售机会，销售业绩是平均业绩的70％；一年以后，销售人员进入成熟期，掌握了销售技能，并已经与客户建立互信的关系，成熟期约为3年左右。
当销售人员连续积年取得成绩之后，他们一定会思考自己未来的职业生涯。一部分人希望能够获得提升，管理销售团队，但并不是每个人都有这样的机会，销售人员最终寻找新的职业发展也是一个必然的选择。公司管理层应该认识到这个规律并依照这个规律管理销售团队，帮助销售人员成功转型，最终达到公司与销售人员双赢的结果。
具体的方法有：1．建立员工个人发展计划。
我在ibm和戴尔工作的8年里，年底公司都要求我们填写个人发展计划。在这个**中，公司要求我们填写个人在6个月左右的短期职业规划目标以及3年的中期发展目标。通过员工个人发展计划，公司可以统筹销售团队的招聘和培养计划。
帮助员工实现职业生涯的发展包括两个方向：转职和提升。转职是指从一个职位调动到另一个职位，例如从销售代表转为市场部的产品经理；提升是指在同样职位上级别的提高。
2．建立转职体系。
优秀的销售人员是公司的宝贵财富，公司应该将他们转到其他部门，利用他们的客户经验继续为公司工作。我本人在销售部门工作了多年，戴尔计算机公司在2000年8月将我转到培训部门负责销售培训，我的销售和主管经验对培养销售人员起到了关键的作用。不同的工作需要不同的技能，例如销售总监需要掌握财务、销售技能、人力资源、市场分析、战略管理等各个方面的技能。
如果一位销售总监是从销售人员一路提升起来的，那么他很可能没有财务和人力资源方面的技能。在跨国公司内部，转职是培养中高层管理团队的关键方法之一。
3．建立销售人员升级体系。
销售团队老化的直接表现是工作态度下降。销售人员的信念和目标决定他们的态度，通俗地说就是销售人员有没有“奔头”。管理正规的公司都会将销售人员分成不同的级别，一般分成初、中、高3个级别，如果销售人员表现优秀，级别就可以得到提升，随之薪水和销售任务都得到提高。
这是一举多得的方案，销售人员得到了薪水和级别的提高，每年都有新的目标；公司得到的是人均销售业绩的提高。销售人员升级体系并不简单，它的实施还牵涉到销售人员的绩效评估和薪资体系。4．新员工培训和辅导体系。
既然认识到销售人员不能一辈子从事销售工作，就要根据销售团队的个人发展计划和公司扩张计划制定出新员工招聘和培训计划。新员工培训可以带来多方面好处，例如导入企业文化、提高新员工体验。对于销售团队来讲，还有一个重要的目标就是提高新销售人员的成功率。
完善和严格的新员工培训和辅导体系，可以将新员工在前3～6个月的平均销售业绩从20％提高到50％。5．销售流程管理体系。
我以前在戴尔计算机公司工作时经常去厦门出差，住在当地的一家四星级宾馆。戴尔公司从这家宾馆挖了很多服务员去做**销售，而且业绩都很好，平均一个销售人员依靠一条**线每个季度可以卖出1000万元的电脑产品，成本是一家电脑专卖店的1/5，销售额却是一家专卖店的3倍。这些服务员并没有什么了不起的学历和销售经验，但却可以用这么低的成本完成这么好的销售成绩，原因在于戴尔公司优异的销售管理流程。
每周销售人员都可以得到一个报表，显示出他们的**时间、呼出**数量、接入**数量、销售机会报表等等衡量指标。对于销售人员，下面的指标非常重要：客户资料掌握度、客户接触次数、客户接触次数按客户类型的分布、销售机会和销售力度等等。
这些量化的指标就像一个灯塔，指挥销售人员的行动方向最大的进步就是永不停步。
实际上，团队升级的方式无处不在，贯彻于日常工作的始终。轰轰烈烈的升级通常只能作为年终总结时一项所谓的业绩，而进化式升级则融化在每一次谈心、每一天的工作布置、每一次营销会议、每一次总结、每一天的行销日记、每一次的培训。只有真正融入日常工作的升级，才是真正有效的升级。
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