12级人力资源管理张琦圆 2012221112230078
摘要：近年来企业纷纷进行绩效评估，因为这是提高员工积极性开发人力资源的有效途径，但有些企业做法欠妥造成适得其反。
关键字：绩效评估、常见问题、解决措施、绩效。
序言：绩效评佑，也被称为绩效考核、员工考评等，是主管或相关人员对员工在技术、业务和其他方面进行系统的评价。其结果是成为在组织人力资源管理工作中，如奖惩、培训、辞退、加薪、晋升、降职和帮助员工职业发展等重要内容的依据。
正是基于此，一对于绩效评枯的结果就要求非常准确，组织可以通过绩效评估获得的信息，来判定相应的人力资源管理的决策和相关措施是否恰当，以便调整和改进组织效能。但在实际评估过程中，由于评估的标准和作法不够明确、不够公平、不够严肃、不够客观、不够透明等问题的存在，不能达到预期的效果进而影响到企业相关的决策和措施，不能充分发挥绩效评估的作用。因此要对不好的绩效进行改正。
正文：绩效考核是绩效管理的一个环节，绩效考评绝不等于绩效管理。绩效管理通常是由六个部分组成：
绩效目标的拟定、绩效目标的沟通、绩效日常反馈和沟通、绩效结果的评估、绩效面谈、绩效结果的应用， 这六个环节形成一个循环。有效的循环就代表着绩效管理的畅通进行。在绩效管理过程中， 不仅强调达成绩效结果， 更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。
为。什么会产生认识上的偏差，主要原因就是企业并没有充分认识到企业实施绩效管理体系的目的。绩效管理通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动之中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略目标的一种管理活动。
一、 企业绩效评估中存在的主要问题。
1、.绩效评估标准不科学，衡量性差。评估标准是绩效评估中的重要环节，它将影响整个绩效评估的效果，不少企业的绩效评估标准不科学、衡量性差，直接影响了评估的效果。
(1)评估标准不能很好体现企业的整体目标。评估标准要体现企业的整体管理目标，并且要与实际工作相联系，做不到这一点效果很差，不少企业确实做得不够好。(2)评估标准不贴切或主观性太强。
由于评估目的不明确，在评估内容、项目设定以及权重设置等方面随意性很强。有时仅仅体现长官意志和个人好恶，从而影响了评估结果。(3)绩效评估标准性的可衡量性差。
绩效标准可包括定量指标和定性指标，数量应该用定量指标，质量用定性指标。可是，有些企业产品的数量用定性指标，而计划完成好坏却用定量指标，绩效评估指标失去了可比性，从而可衡量性差。
2、.评估主体的非理性行为影响了评估的效果。(1)评估者的非理性行为。
对评估重要性认识不够，对评估标准不熟悉，以偏概全，造成很大的误差。如仅做某一时期的短暂评估而忽略一贯表现的好与坏；害怕出现敌对情绪随意评估，以自己的能力或行为做标准来评价部属；评估标准折衷、苛刻、宽松等。(2)被评估者的非理性行为。
由于绩效评估与薪酬挂钩，因此很多被评估者不希望自己的成绩很低，从而影响将来的发展，所以被评估者对绩效评估有抵触情绪。
3 、绩效评估过程走形式。在绩效评估过程中走形式，这也是不少企业一个非常普遍的现实问题，很多企业已经制定和实施了完备的绩效评估工作，但是每位员工内心都认为绩效评估只是管理当局的一种形式主义。每年必须的走过场，无人真正对绩效评估结果进行认真客观的分析没有真正利用绩效评估过程和评估结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得切实的提高。
4、绩效评估的反馈不够。评估反馈是企业帮助员工改进工作，减少评估中的***的手段。不少企业绩效评估的反馈方面还不够重视，主要有：
(1)反馈不良且不及时。企业没有就绩效评估标准或绩效评估工作被评估者进行沟通，待结果出来后，被评估者不满意，以至于影响了被评估者的工作情绪。(2)评估者缺乏沟通技巧和正确的绩效面谈方法。
比如，一味指责被评估者，或将被评估者与他人比较，说看别人干的如何如何等，这些都会伤害他们的自尊心，使得面谈适得其反。
二、主要的解决措施。
1、.界定工作本身的要求，明确考核标准和水平标度。
应把评价标准建立在对工作进行分析的基础之上，确保考评标准与某一作密切相关，并且有一定的挑战性和对工作目标存有激发潜力的作用，使得部门主管和他的下属员工在工作职责和工作标准方面达成共识。
2、对考评人员或主管人员进行培训。
他们必须熟悉工作绩效评价技术，正确地理解或设法避免在考评中可能出现的问题，根据明确的工作标准进行公正的评价，而不是根据主管与员工之间的关系远近和个人偏见来决定评估结果。企业的人力资源管理部门户要制定评估标准，评估程序，准备好相应的**，建立监替评估体系，确保工作绩效的评佑形式和标准井合社会和时代的要求，帮助评佑人员对员工的工作绩效做出公正的评价。
3、.采用科学合理的方法进行评估。如可采用等级评价法，把所有员工按顺序排列；或强制分配法，对不同的等级设定固定的比例分配，再按每个人的绩效排序分配进相应的绩效等级，评价人员必须对所有的雇员在低绩效和高绩效之间加以合理公布。
还可利用分数来限定，例如，某个等级的最高分是多少等等。
4、.实行3600(全方位)绩效评估。可以选择考评对象的上司、同事、下属、本人和客户作为评价人员，或建立绩效评价委员会，每个人都站在自己的角度对考评对象进行评估。
尽管不同的评价人可能会因为各种偏差而得出不确切的结果但多人评价所得出的综合性结来，却很可能会从单个人评价所得出的绩效更可信、更公正和更有效。避免了一方评。
估的武断、主观性，增强评估的信度和效度。还可以在组织内部建立起工序与工序之间、部门与部门之间的业务关系的互为客户关系，相互提高服务质量，改进绩效，促进企业目标的实现。
5、应重视反馈，加强沟通。为了使工作绩效评估真正有效，几必须就评价标准或评价工作同员工进行沟通，根据员工的绩效和进步(或退步)的情况进行讨论，为了促进员工个人的职业发展，还要与其一起共同制定必要的人力资源培训与开发计划，做好职业管理。反馈的主要形式是面谈，主管人员在对绩估结果不同的人员进行面谈时，应采用不同的方法并帮助员工确立不同的发展目标，评佑者与考评对象一起来解决所有与工作有关的问题，与他们一起确定可以衡量的绩铆标以及达到这目标的行动计划，主要目的是使他们提高将来的工作绩效。
如对评估结果令人满意并可以提升的，帮助其制定开发计划；
对于评估结果令人满意不能提升的，希望他继续保持现有绩效；对令人不满意可以改善的，帮助其制定绩效改善计划；对于令人不满意又无法改善的，就不需要再进行面谈，可采取对其解雇，来充分发挥绩效评估的诊断、协调和控制作用。
6、建立kpi体系，细化出科学的绩效评估标准。企业关键业绩指标(kpi-key process indication)是把企业的战略目标分解为可运作远景目标，以评估流程绩效的一种目标式量化管理指标。kpi可以使部门的主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩评估指标。
企业关键业绩指标最终分解到部门目标、个体工作目标，进而量化为绩效评估标准。基本做法是：首先，明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，这些业务重点是评估企业价值的标准。
确定业务重点以后，就可以找出这些关键结果领域的关键业绩指标(kpi),这些关键业绩指标定为企业级kpi。其次，各系统的主管对相应系统的kpi进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人),确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的kpi,确定评价指标体系。再次，各系统的主管和部门的kpi人员一起将kpi进一步细分，分解为更细的kpi及职位的业绩评估指标，进而细化为科学的绩效评。
评估标准。kpi体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
结论：一般来说，有效的绩效管理体系可以帮助企业实现它的战略目标和管理目标。而绩效评估作为绩效管理的核心环节更是企业必须重视的问题，所以在绩效评估过程中要认识问题发现问题并且有效的规避问题才能更好的进行评估，促进发展。
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