2023年管理评审会议材料七。
根据集团公司管理体系文件要求，工管处对工程总承包质量、环境、职业健康安全管理体系运**况进行了总结和评审。现报告如下。
一、三个管理体系运行的总体情况（一）工程总承包业务状况。
2023年度预计签订合同额55.20亿元，较上年同比增长357.3%，为年度指标的262.
9%；实现营业额15.32亿元，较上年同比增长46.3%，为年度指标的102.
2%；实现进款13.98亿元，较上年同比增长88.2%，为年度指标的103.
6%。二）项目管理情况1.质量管理。
工程总承包实现了年度质量管理目标。但是，仍然存在设计不够精细、设计保守等现象。如部分涵洞漏设、部分桥梁地段可设计为路基、有些钻孔桩可设计为明挖基础等。
2.安全管理。
2023年工程总承包安全基本可控，实现了下达的年度安全生产目标。但是，通过检查也发现了一些安全隐患。如：隧道仰拱、二衬都未及时跟进；涵洞接长未按设计防护方案。
施工，存在行车安全隐患等。
3.进度管理。
总体进度基本可控，无因我方原因造成合同约定工期延误。但也存在计划性差、执行力不强的情况。集团公司工程总承包生产计划和控制不够完善。
4.费用控制。
工程总承包项目未出现管理原因造成的费用索赔等损失，项目部管理费用基本控制在预算以内。
5.环境保护管理。
项目环境保护管理未发生违规和抱怨情况，实现了年度环境保护管理的目标。但也发现一些需要改进的方面。如天津南疆港施工扬尘与该项目的环评报告措施不符等。
二、2023年管理评审决定落实情况。
根据《2023年铁三院集团公司质量环境职业健康安。
全管理体系综合报告》关于强化工程总承包管理的要求，落实情况如下：
一）促进总承包系统化、规范化管理1.管理体系建设。
编制完成了11个工程总承包程序文件；制定了《铁三院集团公司工程总承包安全生产管理办法》；编制了《工程总承包标准化管理手册》及模板。
2.建立台帐动态管理。
建立了经营信息、项目管理、配合施工管理台帐，对系统管理工程总承包项目起到了有效作用。
3.梳理完工项目。
组织对已完工的109个项目债权债务情况进行梳理，采取措施加大催收欠款力度。
4.推动评优工作。
组织了3个项目参加了集团公司评优活动，上海虹桥光伏发电项目获得中国勘察设计协会工程总承包铜钥匙奖。
二）工程项目管理队伍建设。
1.组织了40多名设计人员充实到工程总承包项目。2.
组织了38人员参加了天津市安监局举办的安全培训；3.组织了10名人员参加了工程总承包项目经理培训；4.指导线站处和承包处开展工程总承包经验交流会，对部分项目人员进行了现场培训；
5.引进15名具有施工管理经验的人员。（三）强化风险管理。
从项目的承揽、**、合同签订、勘察设计、采购、施工全过程加强评审管理，抓好风险的识别、评估、制定对策和监控管理工作，有效控制了项目风险。
四）加强了过程检查指导。
经营阶段，组织协调相关方关系、经营信息评审、指导投标工作、组织合同评审，识别、评估合同风险，及时采取。
控制措施。合同签订后，及时组建项目组织机构，合理配备项目管理人员，指导选择分包方，组织分包合同评审，及时推进项目启动。
项目实施阶段，对在建项目共进行了12次检查、指导、培训。协助项目部建立管理实施计划，使项目管理工作有序开展。
五）组织协调会、月度例会和工程月报。
过程中及时与现场沟通，多深入工地现场检查指导，继续抓好项目工程月报的管理，对安全风险较大的施工方案，及时组织相关专家评估完善。全年组织了240余次项目生产协调推进会；组织召开了7次总承包月度例会，有效协调解决了经营、生产存在的问题。
六）推进产业化工作。
积极配合协调轨道扣件、桥梁支座等产品在总承包项目中应用，协助科技处制定了《关于推动科技成果产业化在工程总承包项目中应用的暂行管理办法》。
七）注重顾客满意度调查。
在项目实施过程中，工管处及项目主责单位领导积极与业主沟通，了解顾客满意度，及时改进服务。
八）可测量的管理目标的建立与实施。
三个体系目标制定分解，按照量化、驱动性的要求，制。
定了可检查可测量的管理目标。如：质量管理目标：
“设计差错漏碰造成的损失控制在本专业工程费用的0.5%以内；勘察设计原因造成的变更设计控制在本专业工程初步设计概算的±3%以内；主体工程质量零缺陷，单位工程一次验收合格率100%；质量较大及以上等级事故0。”等，并在过程中进行测量控制。
三、工程总承包薄弱要素分析（一）人力资源不足。
随着工程总承包业务量的迅速增加，具有相应能力的项目经理、经营人才、费用及进度控制人才、招投标及合同管理人才严重不足，是阻碍集团公司工程总承包业务做大、做强、控制管理、持续发展的重要因素。
二）没有真正发挥设计的主导作用。
设计的主导作用没有很好地体现出来，在很大程度上影响了工程总承包项目的经营和生产。主要表现在勘察设计差错多、保守、可施工性差、周期不能满足需求、配合施工不及时、服务意识差等。
三）管理体系需要进一步完善。
由于集团公司工程总承包管理经验相对缺乏、国家对工程总承包的法规政策不完善、业主对项目的要求和认识变化较多等原因，造成管理体系的有效性欠缺，需要持续改进。
四、改进建议。
一）进一步加强项目管理队伍建设。
1.研究相关政策，选拔、吸引优秀人才进入项目管理团队。
2.加强人员培训，组织各总承包项目部经验交流。3.继续引进成熟项目管理人才。
二）进一步加强工程总承包项目勘察设计管理1.加大宣传教育，进一步提高相关人员对工程总承包的认识，增强责任感。
2.选配具有相应能力和责任心的人员承担勘察设计工作，且保持人员相对稳定。
3.完善激励约束机制，进一步调动人员积极性，增强责任感。
三）强化计划管理、加强过程检查指导。
由工管处编制下达工程总承包生产计划，项目部据以制定项目部生产进度计划，工管处、各主责单位过程检查落实。
相关职能部门和主责单位进一步加强过程检查指导，对工程总承包子体系文件进行现场宣贯，及早预判和控制项目风险，为项目有序、稳步实施提供保障。
四）继续完善业务建设。
完善工程总承包项目wbs模板；制定工程总承包项目组织机构、岗位任职资格和岗位职责标准；动态管理工程总承包案例库；制定工程总承包项目招投标实施办法。
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