1． 什么是群体决策？如何才能改善群体决策？（10分）
群体决策是为充分发挥集体的智慧，由多人共同参与决策分析并制定决策的整体过程。
优点包括：有利于集中不同领域专家智慧，应付复杂问题；有利于利用更多知识优势，形成更可行方案；有利于充分利用不同成员经验、背景，提高决策科学性；有利于得到普遍认同；有利于成员勇于承担责任。
缺点：速度效率可能低下；有可能为个人或群体所左右；可能发生决策目标偏离组织目标而偏向个人目标；
针对以上群体决策的不足 ，从以下几个方面改善：
一是群体领导人要防止迫使部属接受自己偏爱的方案，要欢迎别人对自己的意见提出不同的看法，要支持和保护持异议者表达他的意见和见解。
二是在把问题交付群体进行群体决策讨论时，领导人不要在一开始就表示自己的倾向性意见；三是除了有保密的必要外，尽可能广泛征求各方面意见或者邀请群体外的专家来参加讨论；四是群体领导人可以事先指定一位成员在讨论时专门提出与众不同或相反的意见，促使大家进一步深思熟虑；五是当对重大问题决策时，不要匆忙决定，而要设法创造一个让大家再次深思熟虑的二次机会，使得最终决策更加完善。
2． 何谓员工持股计划（esop）？它是否具有激励作用？为什么？
一、 员工所有权的一种实现形式，是企业所有者与员工分享企业所有权和未来收益权的一种制度安排。员工通过购买企业部分**（或股权）而拥有企业的部分产权，并获得相应的管理权，实施员工持股计划的目的，是使员工成为公司的股东。
二、 具有长期激励作用。员工持股计划的本质特征是员工具备劳动者与股东双重身份，一方面获得工资收入，另一方面参与企业利润分配，从以下方面对员工产生激励作用：１、员工个人利益与企业利益结合，员工工作努力，企业获得更多利润，员工获得更多分红，提高员工积极性，从而增加企业效益，进一步增加员工个人收入。
２、员工收入与企业生产经营好坏结合。企业经营好时候，员工获得较高收入，会产生很好的激励作用与示范作用；经营不好时候，员工作为劳动者可以获得基本的工资收入保障，同时也原因与股东同进退，不会轻易辞职。３、员工长期利益与企业长远利益结合，员工持股计划使得员工从长远健康发展角度思考，减少员工追求短期利益。
４、员工持股计划的激励效应主要取决于股份分红和**增值收益，从员工角度看，其持股数量有限，股份分红收入吸引力远低于**增值吸引力，因而更关注**的增值收益，使得员工对企业成长性参与度高。
3． 何谓团队领导？如何才能成为合格的团队领导？ （20分）
一、 团队领导是指负责为团队提供指导作为团队制定长远目标，在适当的时候代表团队处理与组织内其他部门关系的角色。它属于这个团队是这个团队中的一员并且从团队内部施加影响。
二、 １当一个好教练给予成员们非常明确且有建设性的回馈，并且平衡正面和负面评价。经常性的一对一对谈，根据每个人的专长建议问题的解决方式。
、把权力下放给团队，千万别事必躬亲给成员们自由挥洒的空间，但是有需要时要让他们随时找得到你给他们一些长期的专案，来帮助团队解决大的问题。
对团队成员的成就和心情保持高度的兴趣去了解团队每个人，知道他们除了工作外也是有生活的让每个新成员觉得他是受欢迎的，来降低过渡期的焦虑。
不要优柔寡断；注重生产力和用结果来证明一切把注意力集中在成员们想要团队有什么成就将团队工作按重要性排序，并且利用你的职位帮团队移除障碍。
用心在沟通上面，并且聆听团队的声音沟通是双方的，你要分享资讯，但也要聆听定期召开全员会议，直接了当的说明团队的目标和你需要沟通的讯息，千万不要拐弯抹角奖励开诚布公的发言，用心聆听团队成员们的问题和忧虑。
帮助你的团队成员计划他们的生涯。
团队必须知道你有一个非常清楚的愿景和策略即使是在最糟的谷底，也要确认团队上下有一致的目标和策略让成员们参与愿景的设立，并且随着时间提升目标，不断的朝着它前进。
拥有关键的技术能力来帮助他们解决问题有必要的话，把袖子卷起来，跟成员们一起工作吧。
4． 你所在单位所采用哪种绩效评估方式？分析存在的问题并给出改进建议。
一、用以经济增加值为核心、设置kpi（关键绩效指标）的绩效考评体系。核心指标主要包括效益、规模、质量、效率、客户、产品、市场地位等。每年度按照经营目标和经营重点编制综合经营计划，设置关键业绩指标和任务，评价各分支行当年经营业绩表现和市场竞争力。
自上而下进行总目标的分解和责任落实，区分了部门考核指标和个人考核指标。主要指标有财务类指标(如存款、中间业务收入等)，市场与客户类指标(客户经营状况、中间产品指标等)，工作类指标、学习成长类指标。。
二、１仍过分注重规模指标，具体表现在：一是主体业务指标中，对时点数指标设置权重较大，容易造成业务机构和营销人员的短期行为；二是人员考核中，过于注重业务规模，利润考核占比较小，不利于促进银行盈利能力的提高；三是绩效考核中缺乏风险补偿理念，表现在业绩激励上“当期兑现”，导致“利益即期回报，风险隐患留行”，这种责权利的不对称诱使经营人员为完成考核任务获得奖励而不顾经营风险，采取短期化手段，将直接制约银行的可持续发展。
内控管理考核滞后。目前，国内大部分商业银行内控考核内容仅为笼统的内控管理、重大违规以及服务质量等，考核指标的细化和量化不够，考核方法上重事后惩罚，轻事前和事中考核。容易造成银行不同部门间难以发挥有效制衡，致使短期化经营、违规经营及不正当竞争现象难以被及时纠正。
三一）考核体系应实现自上而下与自下而上有机结合，强化绩效计划的科学性、权威性和合理性，增强分支机构的“自我控制”，建立科学的“双向沟通型”管理文化，加强对行为软目标管理和过程管理。
二）采取多形式、多层次的员工激励方式，实现中长短期激励的结合。建立合理有效的薪酬管理体系，加强岗位分析与评价；多渠道进行考核，确保信息传递渠道畅通，分析及时、准确；强化约束纠偏机制，形成职业道德约束和合规经营意识，建立自上而下和自下而上的双向约束机制，扩大对被考核对象的受约束面。
三）适当增加非财务指标，完善绩效考核内容。作为对财务指标的补充，应充分重视非财务指标的作用，在资产质量、资本(资源)利用效率的基础上增加有关内部管理和控制、客户服务质量、员工素质和满意度等非财务指标。主要是加大有关客户服务、员工发展、内部管理等指标的研究，增加调查投入，形成科学的指标体系。
同时，深入研究财务指标与非财务指标间定量关系，建立互补指标体系。
6．基层管理者如何培育创新氛围？（25分）
创造一个怀疑的、解决问题的文化。当面临挑战时，管理者应当鼓励员工寻求解决问题的办法而非选择逃避。
尽力创造一种亲密无间的工作氛围。管理者要竭力屏蔽掉各种可能干扰团队内部合作的事情，减少抱怨，不公开批评，鼓励主动担当者，给每个人公平的竞争机会，解决掉问题人物，减少冗长的会议等，都是管理者需要不断优化的。
培养低风险试验的能力。每种创新只能在有限的人员范围和有限的时间内进行。这既保证了新创意有机会实施，同时也不会危害到整个组织。
采取多种活动鼓励创新，采取一些行动来鼓励员工的创新。比如公司可以设立创新奖，用来奖励那些为公司提出优秀创新建议的员工；还可以组织一系列的讨论活动，让大家就各自的工作提出改进建议，大家一起来讨。
企业要持续地进行管理创新。真正的成功者绝非仅进行一两次的管理创新。相反，他们是持续的管理创新者。
通用电器就是一个例子。它不仅成名于其“群策群力”原则和无边界组织，还拥有很多更为古老的创新，例如战略计划、管理人员发展计划、研发的商业化等。
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