知识型员工”是美国学者彼得·德鲁克发明的，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”其实当时他指的是某个经理或执行经理。在今天，知识型员工实际上已经被扩大到大多数白领。
定义知识型员工（knowledge workers）企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体——知识型员工来实现。知识型员工的特点，用一句话来概括就是：作为追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体，激励他们的动力更多的来自工作的内在报酬本身。
2特征与非知识型员工相比，知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性：
具有相应的专业特长和较高的个人素质。知识型员工大多受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业知识和技能；同时由于受教育水平较高的缘故，知识型员工大多具有较高的个人素质，如开阔的视野，强烈的求知欲，较强的学习能力，宽泛的知识层面，以及其他方面的能力素养。
具有实现自我价值的强烈愿望。知识型员工通常具有较高的需求层次，往往更注重自身价值的实现。为此，他们很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果，渴望通过这一过程充分展现个人才智，实现自我价值。
高度重视成就激励和精神激励。在知识型员工的激励结构中，成就激励和精神激励的比重远大于金钱等物质激励。他们更渴望看到工作的成果，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。
他们愿意发现问题和寻找解决问题的方法，也期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献。因此，成就本身就是对他们更好的激励，而金钱和晋升等传统激励手段则退居次要地位。不仅如此，由于对自我价值的高度重视，知识型员工同样格外注重他人、组织及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。
具有很高的创造性和自主性。与体力劳动者简单、机械的重复性劳动相反，知识型员工从事的大多为创造性劳动。他们依靠自身占有的专业知识，运用头脑进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。
因此，知识型员工更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理，而不愿如流水线上的操作工人一样被动地适应机器设备的运转，受制于物化条件的约束。
强烈的个性及对权势的蔑视。与传统的体力劳动者不同，知识型员工不仅富于才智，精通专业，而且大多个性突出。他们尊重知识，崇拜真理，信奉科学，而不愿随波逐流，人云亦云，更不会趋炎附势，惧怕权势或权威。
相反，他们会因执着于对知识的探索和真理的追求而蔑视任何权威。此外，由于知识型员工掌握着特殊专业知识和技能，可以对上级、同级和下属产生影响，因此，传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。
工作过程难以实行监督控制。知识型员工是在易变和不确定环境中从事创造性的知识工作，其工作过程往往没有固定的流程和步骤，而呈现出很大的随意性和主观支配性，甚至工作场所也与传统的固定生产车间、办公室环境迥然不同，灵感和创意可能发生在任意的工作外时间和场合。因此，对知识型员工的工作过程很难实施监控，传统的操作规程对他们也没有意义。
工作成果不易加以直接测量和评价。知识型员工的工作成果常常以某种思想、创意、技术发明、管理创新的形式出现，因而往往不具有立竿见影、可以直接测量的经济形态。由于现代科技的飞速发展，许多知识创新和科研性成果的形成通常非一人所能为，而需要团队的协同合作，共同努力。
由上述特点决定，对知识型员工特别是个人的工作成果，经常无法采用一般的经济效益指标加以衡量。这一特点为企业正确评价知识型员工的个人价值和给予合理的薪酬带来一定困难。
工作选择的高流动性。知识型员工由于占有特殊生产要素，即隐含于他们头脑中的知识，而且他们有能力接受新工作、新任务的挑战，因而拥有远远高于传统工人的职业选择权。一旦现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会很容易地转向其他公司，寻求新的职业机会。
所以，知识型员工更多地忠诚于对职业的承诺，而非对企业组织做出承诺。
3特点。较高的个人素质。
今天的知识型员工一般都具有较高的个人素质，拥有较高的学历和其他方面的能力素养，不再是仅仅出卖劳动力的“机械”，不仅对于专业知识，而且对于经济、管理等都有较多的认识，掌握着最新的技术。
很强的自主性。
知识型员工是一个富有活力的群体。与流水线上的操作工人被动地适应设备运转相反，知识型员工更倾向于拥有一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，而更强调工作中的自我引导。
**值的创造性劳动。
知识型员工从事的不是简单的重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的才干和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步。
劳动过程难以监控。
知识型员工的工作主要是创造性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有固定的流程和步骤，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。因此，对劳动过程的监控既不可能，也没有意义。
劳动成果难于衡量。
由于知识型员工的劳动过程难以监控，而且也往往因为知识型员工的劳动成果依赖很多因素，包括同事、团队的协作完成，因此劳动的成果一般难于衡量。
自我价值实现愿望。
知识型员工的需求一般在比较高的层次上，他们往往更在意自身价值的实现，并强烈期望得到单位或社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，渴望展现自我价值。
4六项素质。
职业道德素质。
职业道德素质是所有素质中最重要的素质，也是越来越多的公司最看重的素质。由于知识型员工掌握着公司大量的技术或其他资料和信息，如果职业道德素质很差，会对公司造成很大的危害，有些公司，在招收知识型员工时，要求他们提供原辞职单位的工作表现证明，以证明他的职业道德素质水平。
人际交流素质。
知识型员工大多是团队作业，需要员工有较强的交流素质和人际交往能力。工作中，沉默寡言或固执己见都会影响工作效率。由于知识更新的速度越来越快，要求团队本身是一个开放型的不断学习的组织，如果员工不愿将自己的知识拿出与他人分享，会影响整个团队的进步。
专业技术素质。
员工要有适合本岗位工作所需要的技术理论和专业技能。当今一个知识更新的时代，光靠大学时学的知识是不够的，必须要有较强的自学能力，否则会被飞速发展的技术所淘汰。
基本管理素质。
知识型员工要掌握一般的管理原则和管理方法。由于自主管理和平等协作的管理模式的引入，根据项目的不同，每个员工都可能成为临时的管理者，来负责协调团队成员的工作，要求员工有这方面的基本素质。
身体素质。不论是身体健康还是心理健康，对于知识型员工来说都是非常重要的，它们是未来能够更好地工作的基石。
思维素质。知识型员工应该有较好的分析能力和判断能力。另外，要有系统思维的观点，良好的思维方法，这对工作大有裨益。
5激励原则。
目标结合。在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。
激励相结合。
物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。
引导性。外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果。因此，引导性原则是激励过程的内在要求。
合理性。激励的合理性原则包括两层含义：其一，激励的措施要适度，要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量；其二，奖惩要公平。
明确性。激励的明确性原则包括三层含义：一是明确。
激励的目的是需要做什么和必须怎么做；二是公开。特别是对分配奖金等大量员工关注的问题时，更为重要；三是直观。实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标，总结和授予奖励、惩罚的方式。
直观性与激励影响的心理效应成正比。
时效性。要把握激励的时机，“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。
正激励与负激励相结合。
所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。
按需激励。激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异，因时而异，并且只有满足最迫切需要（主导需要）的措施，其效价才高，其激励强度才大。因此，管理者必须深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施才能收到实效。
6激励方法。
一提起员工激励，很多人都会想到涨工资或发奖金。实际上激励是对员工需求的满足，员工的需求是多种多样的，所以激励的途径也是多种多样的。物质激励（涨工资或发奖金）只是其中的一种途径，其实还有许多其他途径。
我们可以根据激励的性质不同，把激励分为四类，分别为成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。
成就激励。随着社会的发展，人们生活水平的提高，越来越多的人在选择工作时已经不仅仅是为了生存。特别是对知识型员工而言，工作更多的是为了获得一种成就感。
成就激励是员工激励中一类非常重要的内容。根据作用不同，我们可以把成就激励分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励六个方面。
组织激励：在单位的组织制度上为员工参与管理提供方便，这样更容易激励员工提高工作的主动性。管理者首先要为每个岗位制定详细的岗位职责和权利，让员工参与到制定工作目标的决策中来。
在工作中，让员工对自己的工作过程享有较大的决策权。这些都可以达到激励的目的。
榜样激励：群体中的每位成员都有学习性。单位可以将优秀的员工树立成榜样，让其他员工向他们学习。
虽然这个办法有些陈旧，但实用性很强。就像一个坏员工可以让大家学坏一样，一位优秀的榜样也可以改善员工的工作风气。
荣誉激励：为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，代表着单位对这些员工工作的认可。让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。
绩效激励：在绩效考评工作结束后，让员工知道自己的绩效考评结果，有利于员工清醒地认识自己。如果员工清楚管理者对他工作的评价，就会对他产生激励作用。
目标激励：为那些工作能力较强的员工设定一个较高的目标，并向他们提出工作挑战。这种做法可以激发员工的斗志，激励他们更出色地完成工作。
这种工作目标挑战如果能结合一些物质激励，效果会更好。
理想激励：每位员工都有自己的理想，如果他发现自己的工作是在为自己的理想而奋斗，就会焕发出无限的热情。管理者应该了解员工的理想，并努力将单位的目标与员工的理想结合起来，实现单位和员工的共同发展。
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