第一章组建团队前要认清的基本问题。
单打独斗的时代已经过去，现代管理者必须依靠团队的力量，才能取得最终的胜利。组建团队是对人力资源的重新整合，而不是简单地把一群人聚在一起就万事大吉。因此，管理者必须先认清关于团队的一些基本问题，使组建团队这项工作有一个好的开端。
1. 团队的概念、作用和特点。
2. 团队的精神的内涵和作用。
3. 团队与群体的群别。
4. 团队的构成要素。
5. 团队的基本类型。
6. 团队的发展阶段。
7. 集体主义不同于团队精神。
8. 搞清楚组建团队的具体步骤。
第二章从整体效能出发，精选团队成员。
要想拥有一支高效能团队，首先必须从挑选团队成员开始，这是组建团队和管理团队的起点。团队成员不是人员的简单聚集，因此，在选择团队成员时，不仅仅要看其技能与学识，更重要的是要从团队的整体能效考虑，把团队成员选择问题转化为一个组合优化问题。
1. 选人是团队管理的起点。
2. 让团队真正需要的人“入队”
3. 通过多种渠道，寻找目标人才。
4. 关键人才不能轻易错过。
5. 顶尖人才需要全方位考察。
6. 不求最好，但求最合适。
7. “针尖对麦芒”，是内耗而不是力量。
8. 不可忽视人才结构的互补性。
9. 挑选不同角色类型的团队成员。
10. 切实做到“招进来”与“请出去”
第三章团队目标要从大处着眼，小处着手。
目标是团队存在的理由和团队运作的核心动力。团队目标的实现关系到全体成员的利益，自然也是鼓舞斗志、协调行动的关键因素。高明的管理者，善于运用目标及其细节，使个人需要与团队目标结合起来，在调动团队成员积极性的同时，也增强了团队的整体效能。
1. 用共同的目标把全体成员拧成一股绳。
2. 把握“跳一跳，够得着”的原则。
3. 指定清晰而具体的团队目标。
4. 把团队目标逐层分解，化整为零。
5. 将长期目标与短期任务相结合。
6. 跨越“目标置换”的障碍。
7. 让团队成员共同指定团队目标。
8. 团队目标要与个体利益相关联。
第四章用合理的规则，确保全员步调一致。
道路如果没有“红绿灯”的指挥，就会陷入混乱；团队如果没有规则的约束，就会恶化成无组织、无目的、充满争吵的群体，而不会有一点成绩。要想使你的团队具有统一的行为，就必须建立一个合理的游戏规则，并切切实实落实下去，让全体成员都按照游戏规则进行自我管理。
1. 管理离不开制度，团队离不开规则。
2. 铁的纪律就是造就高效能团队的基础。
3. 现代的团队，需要用法制代替人治。
4. 建章立制要从“上层建筑”入手。
5. 实施制度管理需要遵循的原则。
6. 制度管理要做到具体而细致。
7. 把制度管理引入团队的步骤。
8. 制度管理不能流于形式。
9. 对违反规则者绝不能留情。
10. 做个守规则的“掌门人”
11. 制度管理也要讲究创新。
第五章于细微处入手，提高团队的执行力。
执行力是团队整体素质的集中体现，它能够使团队形成自己独特的发展优势和竞争优势，是决定团队成败的一个重要因素，也是实现企业战略目标的基础，更是决定企业竞争力的重要一环。因此，要想拥有一支优秀的、有战斗力的团队，就必须从提高团队的执行力入手。
1. 没有执行力，就没有竞争力。
2. 战略要从细节中来，到细节中去。
3. 让员工在了解的基础上执行战略。
4. 让执行者参与战略计划的制定。
5. 在管理层面上解决团队的执行问题。
6. 更多地关注具体的执行问题。
7. 有效的命令式执行的关键。
8. 培养员工“不找借口”的习惯。
9. 奖优罚劣，才能有效执行。
10. 带动全体员工共同抓执行。
第六章团队合作有赖于精细化的沟通。
团队最重要的是“精诚团结、紧密合作”。而团结合作的前提就是要沟通。在团队中，沟通是将每个成员“粘”在一起的“胶”。
可以说，沟通之于团队，就像水之于游鱼，大气之于飞鸟。如果团队中缺乏沟通，就会产生矛盾，酿成隔阂，形成内耗，使整个团队毫无效能。
1. 有良好的沟通，则雄关可过。
2. 营造自由交流信息的气氛。
3. 真正实现一对一的沟通与交流。
4. 与员工沟通要选准时机、注意步骤。
5. 因人而异地选择沟通方式。
6. 对沟通行为做出及时反馈。
7. 引导团队成员之间相互交流。
8. 少给别人声音，多给别人耳朵。
9. 尊重员工的建议，就是为团队创利。
10. 打开一条畅通的“抱怨”渠道。
11. 沟通不能过度依赖于高科技手段。
第七章在一点一滴中体现对员工的关爱。
任何一个员工都需要和希望得到领导的关怀，这会让他们产生“家”的感觉。当和谐地融入到了团队这个大家庭中之后，员工的思想认识就会得到升华，就能处处以团队的利益为重，严格的要求自己；工作态度就能从被动转变为主动，愿意以实际行动为端对建设添砖加瓦。
1. “浇树要浇根，带人要带心”
2. 关心员工就是关心团队利益。
3. 感情能诱导反对者变成赞成者。
4. 以一颗“感恩”之心善待员工。
5. 尊重员工是关爱员工的前提。
6. 让人才为“情”所困。
7. 危难之时，伸出温暖的双手。
8. 通过点滴小事，温暖员工的心。
9. 给团队中的“短板”以足够的关心。
10. 勿因一次过错就否定整个人。
第八章用各种途径强化员工的“一体感”
员工的“一体感”对团队的效能至关重要，否则就不会达到“以十当一”的整体效果。一支高效率、有战斗力的团队，其成员就能够结成牢固的命运共同体，共存共荣；成员之间在工作上相互协作，彼此关怀，充满信任。在这样的氛围中，团队就能充分地发挥出整体优势。
1. 相互团结是组建团队的前提。
2. 强化团队成员的合作意识。
3. 让员工与团队“荣辱与共”
4. 培养团队成员之间相互信任。
5. 别让内部矛盾影响整体战斗力。
6. 巧妙化解团队成员之间的冲突。
7. 学会协调各部门之间的关系。
8. 正确处理上下级之间的矛盾。
9. 学会与“中间派”牵手与合作。
10. 破除团队内部中的“宗派”关系。
第九章不断激励团队里的每一个成员。
员工的积极性发挥得如何，是团队管理能够取得卓越成效的根本，决定着一个团队活力的大小和能效的高低。“没有激励，就没有管理。”管理者最主要的只能就是在于如何激励员工的潜能和热情，让他们自动自发、无怨无悔地完成任务，以实现团队的最终目标。
1. 薪酬是激励员工的最近本手段。
2. 切实做到贡献与收入成正比。
3. 薪酬用于激励是一把“双刃剑”
4. 为员工搭建事业发展的平台。
5. 用“正义激素”激发团队的爆发力。
6. 让员工**想干和能干的事。
7. 找几个队员作为“典范人物”
8. 管理者要成为下属的好榜样。
9. 告诉你的员工：“你真棒！”
10. 制造危机感，改变员工的惰性。
11. 用竞争的机制，全面提高团队的活力。
12. 在竞争中不损和谐是理想境界。
第一十章密切关注员工培训的各个环节。
员工培训是企业人力资源管理与开发的重要组成部分和关键职能，是人力资产增值的前提条件，也是团队竞争力和企业效益提高的重要途径。管理者应该密切关注员工培训的各个环节，通过各种途径提高团队成员的整体素质，进而提升整个团队的竞争力和战斗力。
1. 培训是一种高回报的投资。
2. 培养内部人才比招聘更加划算。
3. 占主导地位的团队素质培训方式。
4. 新型的“体验式”团队训练。
5. 实施团队培训的主要环节。
6. 像“游宒”那样做员工的教练。
7. 不要忽视后续关键人才的培养。
8. 切实做好培训成功的转化工作。
9. 教会员工自己对自己进行培训。
10. 把团队打造成一支学习型团队。
第一十一章把考评的每个环节都做细做透。
考核于评估，是建立在当代科学管理理念和管理理论基础上的有效管理机制。在团队管理过程中，任何目标、任何工作得以高质量完成，都离不开考核与评估。作为团队的管理者，只有把考评工作的每个环节都做细做透，才能发现问题、解决问题，从而提升整个团队的效能。
1. 没有考评，就没有好的管理。
2. 考察员工学识的方法。
主要通过笔试和聊天，内容包括：
1. 时事政治。
2. 爱好与特长。
3. 社会科学基础知识。
4. 行业动态。
5. 专业知识。
3. 考核员工实际能力的方法。
主要通过试用，通过实际工作考察其能力。
4. 考察员工道德品质的方法。
1. 和他谈话，谈谈他对周围人的看法，比较典型的是他的老板。
问题一：对你而言，什么是理想的上司，什么是讨厌的上司？
问题二：对于讨厌的上司，到底**算是“讨厌”？
问题三：你的“上家”是怎样的一个人？
2. 进行背景调查。
3. 让“第三者”介入，了解职业道德，通常用工作中接触的上下级，如何面对客户，如何面对消费者。
5. 考察员工工作态度的方法。
从招聘开的问题开始考察，问题一：你为什么觉得自己能够在这个职位上取得成就？
看回答者态度是否积极，是否有专门能力的自我推荐。
问题二：是否有工作让你曾处于尴尬的境地，还让你感到很不自信？在这种情况下你是如何回应的？
回答者是否能从自己的角度认识困难，不把问题都推诿到别处，自己是否积极面对困难。
问题三：你是否曾经得到过低于自己预期的成绩？如果得到过，你是怎么处理这件事情的？
揭示应聘者的热情和进取心，还可以解释是否愿意为某一事业而奋斗，是否愿意为追求公平而奋斗。
问题四：出于工作晋升的考虑，你打算继续深造吗？
6. 测试员工忠诚度的方法。
招聘时就进行忠诚度测试，包括。
1） 结构化面试：内容包括忠诚度、个性方面系统的问题（可以是提问或者笔试），至少包括以下有共性的问题：离职原因，对原来公司的评价，对工作环境、工作机会及报酬福利的体会，什么是最好的工作、是什么是最好的同事，个人职业生涯规划是什么等等。
2） 关键时间评价：针对员工的忠诚度问题出现过的一些例子，让员工发表看法。从只言片语中观察其内心轨迹。
3） 心里测量：专业测评机构的测量，可以对人的职业能力、职业倾向、人格品质和个性特征等指标进行客观评价，并有较好的诊断性和预见性。花费较高，适合高级管理、技术人才。
4） 背景调查：背景调查要注意也不可近听过去主管的片面之词，要从多渠道了解问题。
5） 检验他为何到这里工作：出于兴趣的人能对所从事的工作保持长久的忠诚度。
7. 绩效考核的原则和方法。
1） 制定全而细的绩效考核制度。
2） 明确绩效考核的目的。
3） 制定切合实际的考核目标。
4） 考核的项目要具体。
5） 制定适当的绩效标准。
6） 公开与透明。
7） 定性与定量相结合。
8） 差别对待。
9） 积极反馈。
8. 考评要多角度、多渠道地进行。
1） 由考评委员会进行考评。
2） 领导亲自考评。
3） 由企业领导对团队领导的考评评价进行检查和补充。
4） 员工自我考评。
5） 同事之间考评。
6） 客户考评。
7） 外界专家或顾问考评。
9. 正确对待现代流行的考核方法。
目前业界常用的流行考核方法有“平衡积分卡法”，“360度考核法”，“关键事件法”，“关键业绩指标法”、“标杆超越法”、“目标管理法”、“因素评分法”、“情景模拟法”，“配对比较法”等等。
第一十二章在提高团队的效率上多下功夫。
一切经营管理的本质，归根到底都是为了追求效益，而效益是由一个组织的系统效率转化而来的。21世纪是一个经济、科技高速发展的世界，企业的竞争，实际是就是效率的竞争。因此，管理者一定要在提高效率上多下工夫，从而提高组织的效益和竞争力。
1. 更高效而不是更辛苦的工作。
2. 学会授权，让自己分身有术。
3. 有效授权需要周密考虑、充分准备。
授权前的八个准备。
1） 管理者心态的自我调整。
2） 培育授权气氛（注意授权是双向的）
3） 选取授权任务：按照手中任务轻重缓急来加以判断，是否能授权。
4） 任务标准化：要让接受任务者明白任务的目标与方向；完成任务有相对稳定的模式；完成任务所需条件相对明确的，任务完成者知道如何寻求配合和帮助；完成任务有相对明确的评估标准。
5） 找准可以授予权利的下属。
6） 训导授权者。
7） 实现确立绩效评估的标准。
8） 承担责任。
精细化管理的学习体会
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