联想集团****。
联想集团****。
legend group ltd.
1 绩效管理工作的目的。
通过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所作的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。
2 本规范适用范围。
适用于各部门职员岗正式员工的绩效管理，工人岗员工的绩效管理办法另行规定。
3 绩效管理工作主要环节。
4 各环节的具体要求。
4.1 制定工作计划（建议时间：考核周期首月的第二周结束日前）
直接上级在部门年度规划的基础上，把部门工作计划分解为每个岗位/员工的各项重点工作。员工应在本岗位重点工作基础上，根据自己的岗位职责，提出本考核周期的《工作业绩计划/考核表》，并与直接上级讨论确定，作为工作指导与考核依据。
工作业绩计划/考核表》见附件1《绩效计划/考核表》的第一部分，此为建议模版，各部门可以根据实际情况进行调整，但应提前将调整情况向人力资源部备案。
4.2 计划跟进与调整（时间：考核周期的全过程）
在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工与直接上级应及时确认计划的更改，并重新填写《工作业绩计划/考核表》。重大调整是指以下情况：
权重大于20%的工作任务取消或新增；
现有任务权重变化（增减）超过20%。
4.3 过程辅导与激励（时间：考核周期的全过程）
直接上级应跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工一起就计划执**况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。
4.4 绩效评定。
集团统一要求的两次绩效评定时间为每年的1月份和7月份。部门可根据岗位特点安排考核周期，但至少保证半年一次。
4.4.1 员工自评（时间：考核周期末月结束前一周）
考核周期结束时，员工应对照《岗位说明书》和期初制订的《工作业绩计划/考核表》，从工作业绩和核心胜任能力两个方面进行述职和自我评价，填写《绩效计划/考核表》中的相关内容，并提交给直接上级。
4.4.2 评定。
4.4.2.1 对处级管理者及以下员工的评定以两级上级评价为主（时间：下个考核周期首月第一周结束日前）(部门可考虑采用公开述职的方式)
直接上级应按照员工的《岗位说明书》、《绩效计划/考核表》的要求，参考员工自评和参与评价者（员工参与项目的leader、合作伙伴、客户等）的意见，对员工本考核期的工作业绩和核心胜任能力进行评价。
直接上级与隔级上级确认员工的绩效考核结果。
部门总经理最终校正、汇总、确认员工绩效考核结果，并及时反馈给员工的直接上级。如需要更改员工考核结果，须与员工直接上级进行协商。
4.4.2.2 对部级以上管理者的评定以公开述职和两级上级评价相结合。
部级管理者（含高级经理、总监、副总经理、总经理）每年进行一次公开述职，时间安排在月份，重点对管理能力进行评定（主管vp确定是否评定半年业绩）。1月份评定采用两级上级评价，重点评定过去半年业绩（如已评估上半年业绩，则评估下半年业绩，在两次半年业绩评估基础上，确定全年业绩评估结果）或一年业绩（如未评估上半年业绩，则评估全年业绩并确定评估结果）。
高级经理/总监/副总的公开述职由业务群组/部门组织，总经理以上干部由人力资源部组织。
4.4.3 考核排序。
4.4.3.1 处级管理者及以下员工考核排序要求。
4.4.3.1.1 考核分组
部门内参加考核排序的处级管理者人数多于5人时，处级管理者、职员岗单独分组排序；
已完成能力序列的，将在适当时机分序列评估（另行规定）。
4.4.3.1.2 排序方案。
集团统一要求的两次绩效评定，处级管理者及以下员工评定等级分布比例如下：（部门可根据需要，进一步细化“符合要求”的等级）
处级管理者小于10人时，可在271比例基础上灵活掌握（如无前可无后，有前必有后，少后必少前）。
4.4.3.2 部级管理者考核排序要求。
4.4.3.2.1 考核分组。
总监/高级经理/副总在主管vp管理范围内的同级干部内进行排序；
总经理在公司同级别的总经理范围内进行排序。
4.4.3.2.2 排序方案。
业绩评估的排序比例必须与处级管理者及以下员工相同，即按照271的原则。
管理能力评估的排序比例可在271比例基础上灵活掌握（如无前可无后，有前必有后，少后必少前）。
4.4.3.3 几类特殊人员的考核排序。
处于试用（见习）期的新员工：不参与绩效考核。
新转正员工：转正满2个月及以上的人员应参加绩效考核与排序，转正不满2月的人员不参与绩效考核与排序；新员工转正时间以人力资源部审批时间为准。
调岗员工：调入部门依据调出部门所做的“提前考核”结果，结合员工在本部门的表现进行考核。员工参加考核期内工作时间超过一半部门的排序，参加排序部门的直接上级负责与员工进行绩效面谈。
休假人员：考核期内休假不到一半时间的人员，需要参与绩效考核与排序；休假超过一半时间的人员，参与绩效考核，但不参与排序。
4.5 绩效反馈。
4.5.1 直接上级绩效面谈（每财年至少保证四次绩效面谈）
4.5.1.
1 部门作出最终绩效评定结果后，直接上级应与员工进行绩效面谈（下个考核周期首月第三周结束前），以肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施，与员工确认本考核期的评定结果和下半年《工作业绩计划/考核表》。
4.5.1.2 对于半年进行一次考核的员工，除了考核周期结束后的两次绩效面谈外，直接上级在考核期之中还需与员工进行至少两次的绩效面谈。
4.5.1.3 直接上级需填写《绩效面谈记录表》（详见附件2），并及时汇总到部门考核负责人处。
4.5.1.
4 对于绩效考核成绩为“尚待改进”员工，双方可以通过制订“绩效改进计划”来提高绩效表现，具体内容详见附件4：《绩效改进计划》。(本绩效改进计划也可以运用于计划执行过程。
)4.5.2 隔级上级绩效面谈。
4.5.2.1 每次绩效评定后，隔级上级应保证与处于“优秀”和“尚待改进”的员工进行隔级面谈。
4.5.2.2 一年中，各级经理应与每位隔级下属至少进行一次正式的绩效面谈。
注：绩效反馈后，部门总经理审核绩效面谈结果并再次确认绩效评定结果，提交人力资源部。人力资源部审核各部门绩效考核成绩，并将审核结果反馈给各部门。
4.6 制订个人能力发展计划。
员工根据绩效评定与反馈结果，填写《个人能力发展计划》（见附件3），并与上级最终确定。
4.7 结果运用。
4.7.1 奖金应用。
对于部级以上管理者，业绩考核结果与季度及年终奖金相关（如未作半年业绩考核，则季度奖金q值为1）。对于处级管理者及以下员工，两次考核结果与季度及年终奖金相关。
各等级对应的q值见下表，群组/部门可根据“符合要求”等级的细化方案确定对应的q值，且必须保持均值为1。
4.7.2 其它应用。
绩效考核的结果还将作为培训发展、评选先进、职务升降、工薪调整、岗位调整、辞退的重要依据。
备注：因业绩不佳而进行的转岗（部门内部或跨部门）与辞退，按照《联想集团****对不胜任现岗位工作员工的处理规定》执行。
5 相关问题的规定。
5.1 绩效考核方案的个性化处理。
业务群组/部门考核负责人应根据自身业务情况提出个性化的考核方案（包括考核周期、考核内容、考核排序等），（见附件5：《部门个性化绩效管理方案》），经集团人力资源部审批后执行。
5.2 绩效考核的提前处理。
5.2.1 在半年计划执行过程中，如果出现以下情况，需提前进行绩效考核：
员工内调至不同部门或不同岗位：需根据计划进度要求达成的目标对员工前一阶段的工作绩效评价；此评价作为该员工在新岗位上绩效考核的参考依据。
员工长期休假至考核期末或跨越两个考核期时，需要在休假前提前进行绩效考核；
员工在考核期中间离职时，需要进行提前考核，作为继任员工绩效评估的参考。
5.2.2 提前考核成绩应与《绩效计划/考核表》等一整套绩效记录一起在发生上述情况的5个工作日内提交人力资源部主管客户经理。
5.3 考核申诉。
员工如果对本期绩效管理工作（过程或结果）有重大疑义，可以在接到正式通知的15天之内，向部门总经理或人力资源部提出申诉。部门总经理或人力资源部了解事情的经过和原因，对申诉所涉及的事实进行认定，将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人，并监督落实。
5.4 绩效记录。
5.4.1 员工、直接上级和部门hr应保留相应的绩效记录；部门应在绩效管理的全过程建立并保存相关绩效记录，包括《绩效计划/考核表》、《个人能力发展计划》、《绩效面谈记录表》和《绩效改进计划》等；人力资源部将不定期检查各部门绩效记录管理情况。
5.4.2 为保证绩效记录的有效性，绩效记录原则上不允许涂改；若需要修改或重新记录，需由当事人签字确认。
5.4.3 各级人员如因工作需要进行记录/档案的调阅/查阅，须经过员工所属部门总经理或主管副总经理的批准方可进行。
5.4.4 绩效记录的保存期限为三年；对于超过保存时限的文件和记录，由部门人力资源工作人员统一销毁。
6 监督岗位：本规范由公司人力资源部绩效管理岗监督执行。
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