矢志扭亏降债聚力措施落地。
为全面摆脱企业贫穷落后面貌而不懈努力。
-在集团公司2023年工作会三届四次职代会上的报告。
张喜胜。2023年1月26日）
各位代表、同志们：
这次会议的主要任务是：贯彻落实股份公司2023年“四会”精神，回顾总结2023年工作，分析企业当前面临的形势与任务，明确全年的发展思路和工作重点，动员全集团上下统一思想和行动，全面巩固深化企业改革发展的成果，外抢市场机遇拉规模，内抓项目管控促增收，矢志扭亏降债，聚力措施落地，为全面摆脱企业贫穷落后面貌而不懈努力。
下面，我向大会作报告，请各位代表和同志们审议。
一、总结与回顾。
2023年是集团公司发展史上脱胎换骨的一年。一年来，我们一手抓机制改革、资源整合，一手抓基础建设、管理提升，确保了企业的机制平稳再造和生产经营有序开展，各项工作取得可喜成绩。
一是励精图治，主要奋斗目标全面实现。全年新签合同168项，完成承揽额360.2亿元，占股份公司下达年度计划330亿元的109.
2%。完成承揽额排名前三位的区域指挥部是：华中指挥部62.
6亿元，西南指挥部52.2亿元，西北指挥部36.4亿元。
全年完成营业收入270.8亿元，占股份公司下达年度计划260亿元的104.1%。
完成营业收入排名前三位的工程公司是：五公司40.6亿元，二公司38.
1亿元，七公司34.1亿元。
二是顶住压力，两级功能调整全部就位。针对原集团公司区域分公司既揽又干、与工程公司功能趋同等体制弊端，集团公司果断决策，一次性撤销了集团本级10个分公司，70余个在建项目整体划转工程公司，分流员工近3000人；工程公司撤销了所属41个分公司，分流人员近1000人。通过资源整合，重新构建起了“集团公司重在市场开发、工程公司重在施工管理”的发展新格局，构建过程平稳有序，得到了股份公司的充分认可。
三是强化承揽，市场开发机制基本理顺。出台了《市场经营开发管理办法》，从管理体制、保障措施、奖罚兑现等方面对经营工作做了明确规定；成立10个区域指挥部、1个海外工程指挥部和34个省市经营部，向18个铁路局（公司）派驻专职经营人员，实现了经营网络无盲区覆盖；重新调整了集团公司领导班子的分工，调整后8名班子成员分片区分业务主抓经营工作；对经营队伍进行整合集成和充实，全集团专职经营人员达到592人；建立了经营资质、业绩、资信资料更新体系、全局成本**体系、现场保市场应急预案体系、核心客户群工作方案等，为经营工作的长效开展奠定了扎实的基础。全集团彻底摆脱了长期依靠中介的畸形经营模式，新承揽项目没有一个是依靠中介获得的，一次经营质量大幅提高。
区域指挥部的市场监管维护、市场经营开发两大功能基本形成。
四是做专做优，专业化建设开始启航。对原西北公司、成都公司和三公司施工板块进行整合重组，新组建三公司，新成立物资**工程公司、电气化工程公司，将城市轨道交通公司改为全资子公司；根据传统优势和资质资源分布，重新定位各子公司的专业发展方向，开始引领各子公司弱化综合施工能力、强化专项施工能力，并按照专业发展方向着手配置专业化的项目经理部；在每个综合工程公司组建12个常规基本专业架子队和与专业发展相对应的特殊专业架子队；在资源配置、任务分配、专业人才调配等方面给予政策扶持。
五是刷新拷贝，全面推行法人管项目。为彻底**大包对企业的严重伤害，集团革新项目管控模式，全面推行法人管项目。制定了《工程公司“法人管项目”实施细则》，并在渝黔项目开展先期试点和召开项目管理提升现场会，为法人管项目的推广普及奠定了基础；对全集团在建项目经理和子公司机关部门负责人集中进行宣贯培训，切实提高了企业中层骨干对法人管项目实施细则、操作流程、运行机制等的理解和认识；组织8个检查组对各区域重点项目进行抽查，倒逼各单位按照法人管项目的要求完成在建项目刷新梳理、导引新上项目格式拷贝。
新的项目管控机制得到社会各界广泛赞誉。
六是强化在建，重难点项目取得重大突破。大西项目拨乱反正，提前完成箱梁架设和无砟轨道施工任务，受到业主通报表扬；哈齐项目在全线首家全部完成桥梁主体工程，为明年无砟轨道施工及联调联试赢得了宝贵时间；广深港项目创造盾构日掘进16米、月掘进188米的高产纪录，并顺利实现深港连接隧道第一台盾构机跨界掘进交接，受到各界赞扬；沪昆项目顺利完成箱梁预制任务，并提前一个月实现长轨开铺节点目标，扭转了被动局面；南京青奥轴线地下工程提前完工，引起**主流**密切关注，为企业争得了荣誉；郑开、郑机项目齐头并进，全年获“项目样板示范工程”10项，有力地提升了集团公司在河南城际铁路市场的影响力；土库二线项目顶风冒雪、迎难而上，经过3个多月的艰苦鏖战，顺利实现了三大节点目标，以299分的高分摘得全线信用评价第一名，得到乌鲁木齐铁路局的高度认可。
2023年，全集团获得鲁班奖1项，国家优质工程1项，省部级优质工程2项，省部级用户满意施工企业1项，省部级用户满意工程1项；获得全国工程建设qc小组成果4个，全国工程建设质量信得过班组和全国水利行业质量信得过班组各1个，省部级优秀qc小组11个。第12次捧得全国安康杯竞赛优胜单位奖。在建的11个铁路项目信用评价最低得分296分，最高得分299.
5分，为历年来最好成绩。
七是注重科研，技术成果硕果累累。集团公司企业技术中心升级为国家级技术中心；继续保持国家“高新技术企业”称号；首个国家“十二五”科技支撑计划项目--《绿色高性能混凝土材料性能和品质提升技术》顺利通过科技部中期检查验收；全年共有11项科研成果通过鉴定和评审，获股份公司及以上科技进步奖22项，其中河南省科技进步奖3项、中国铁道学会科学技术奖4项，创历年之最；产学研合作迈出实质性步伐，与河南科技大学合作的2个科研项目进展顺利。2023年，全集团取得授权专利29项。
目前，全集团拥有有效专利55项。
八是治理整顿，全面规范财经行为。针对在建项目大面积亏损、造血功能衰竭的现状，狠下决心治理亏损项目，国内 25个项目实现减亏、扭亏，沙特200所学校等海外项目失血口被快速封扎，巨额亏损的态势得到有效遏制。为明晰各级经济责任关系、规范各项成本开支和经济往来，密集出台了《经营承揽绩效考核责任书》、《施工产值分包差收取办法》、《工程项目经济运行管控办法》等经济管理制度和“一个意见”、“五个通知”、“十四个办法”等财务内控规定，使所有经济活动有章可循、有规可依。
坚持现金为王、强化成本管理，全年撤并账户372个，银行账户总数下降了25%；截止去年底，资金集中度达到88%，上存度达到58%；通过内保外贷等低成本融资21.32亿元，节约成本1785万元；全年业务招待费同比减少1812万元，下降43.6%。
紧跟全系统财务共享系统试点步伐，在七公司先行先试取得成功，集团财务共享中心建设紧锣密鼓，走在了股份公司前列。
九是齐头并进，基础管理全面加强。从制度建设入手加强基础管理，先后出台了针对工程项目、物资采购、安全生产、铁路公路信用评价、项目薪酬、信息化建设等管理制度办法20多项，为实现项目管理的标准化、制度化、流程化奠定了基础。从提高集约化管理水平入手加强基础管理，建立了物资集中采购管理体系和集采服务平台，强力推行内部集采**；加强公务用车管理，严格集中管控；积极探索区域租赁站建设模式，加大周转材料、闲置设备调剂力度，提高资产利用率。
全年累计招标采购物资300多批次、设备321台（套），节约资金1.5亿多元。从人力资源管理入手加强基础管理，重新构建了员工总量控制体系、薪酬管理考核体系、人才资源库建设体系、员工教育培训体系等，进一步增强了集团人力资源一体化管控能力。
全年新引进二本以上大学生113名，全年减员950人，其中清理清退长期不在岗人员500多名，员工总量同比下降4.07%。从完善资质体系入手加强基础管理，成功申报获得营业性一级爆破资质，重新取得地质灾害治理施工甲级资质和建筑工程设计甲级资质，为拓展企业生产经营领域创造了条件。
十是文化引领，企业正能量快速集聚。通过开展以“彰显‘九种文化’、寻找‘美丽铁建人’”为主题的学习实践活动，提高了集团上下对企业文化建设重要性的认识；通过为副处职以上领导干部配送22本职场丛书，点燃了广大党员干部立足岗位、报效企业的激情；通过“什么才是好部门好员工、曾经的铁道兵让我们学会了什么、公司就是你的船”等学习择抄的宣贯，增强了广大员工“企兴我荣、企衰我耻”的荣辱观。在企业体制机制改革的大风大浪中、在企业经受严峻考验的过程中，广大员工认真践行企业核心价值观，恪尽职守，勤勉工作，涌现出了一大批先进集体和先进个人。
2023年，全集团有1人获得全国五一劳动奖章、1人获得**企业劳动模范、6人获得省部级奖章，有1个集体获得**企业先进集体、2个集体获得全国工人先锋号、1个集体获得**企业五四红旗团支部。
回顾过去一年的工作，成绩来之不易，是股份公司正确领导和关心支持的结果，是各级班子成员和广大干部职工夙夜在公、奋力拼搏的结果。在此，我代表集团公司向大家一并表示衷心的感谢和崇高的敬意。
成绩不说跑不了，问题藏着不得了。毋庸置疑，企业长期积累下来的困难和问题还相当严峻，这些问题突出表现在：
一是负债过高潜亏过大。过去的一年，我们以壮士割腕、刮骨疗伤的决心解决承揽靠中介、施工靠大包的问题，切断了股份公司严格禁止的非法高息集资问题。但切除毒瘤的代价是支付巨额的“医疗费”，由此造成居高不下的负债规模雪上加霜。
同时，集团公司在股份公司离任审计的基础上，对撤销的集团公司分公司进行了全面审计，为摸清工程公司经济财务真实状况，又对工程公司进行加密审计。通过审计，我们发现分公司项目大面积亏损、工程公司的审计有严重造假行为，企业的实际潜亏比股份公司审计结果高出49个百分点。过高的负债和巨大的潜亏严重约束着企业的发展，掣肘着员工薪酬水平的提高，成为企业最尖锐的矛盾。
扭亏与降债，将是全集团一项长期而艰巨的任务。
二是造血功能基本衰竭。对于集团公司直接管理的项目，一方面由于大部分项目通过中介承揽，肥肉部分留给了中介被层层转包出去；另一方面工程公司肩负的任务基本是以包工队的形态出现，基本没有收入**。最为痛心的是企业为层层转包的下家兜底承担经济责任，这些项目不仅不能为企业造血，反而需要无限输血。
对于工程公司自揽项目由于单价低或交给包工队层层转包，绝大部分项目同样需要外力输血；对于2023年新承揽的项目尽管单价较好，但由于开工不足，并且处于前期投入阶段，仍然形不成造血功能。造血功能的衰竭使得企业现金流只出不进，濒临断裂。企业如饥似渴地需要强心针、特效药来加快修复造血功能。
三是管理要素捉襟见肘。表现为过去项目以包代管、包而不管大行其道，对包工队过度依赖，企业现场管理人员长期荒废，得不到有效开发利用，自废武功；表现为自有大型机械设备主要集中在高铁、盾构施工领域，其他领域专业机械设备严重不足；表现为人员基数大而可用之才少，特别是熟练的技术工人、特种设备作业人员、机车司机、特殊工种人员短缺，满足不了实际发展需求；表现为现场管理骨干、工班长和技能型人才匮乏，对深入实施法人管项目、组建专业架子队造成巨大冲击。
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