第三篇组织。
第九章组织设计
第一节组织设计的概述
一：问题的提出
◇组织设计的实质◆◇：是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工
一）个人活动与集体活动
组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高的
二）管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态
；管理层次"；与"；管理幅度"；的反比关系决定了两种基本的管理组织的结构形态：
◇扁平结构形态、锥形结构形态◆◇
扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态
优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真可能性小。
缺点：a.主管不能对每位下属有充分的了解 b.主管得到的信息太多，不利于及时利用
锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态
优点与局限性正好与"；扁平结构"；相反
三）◆◇影响管理幅度的因素◆◇
1：管理者和被管理者的工作能力
2：工作内容和性质。
3：工作条件。
4：工作环境
四）◆◇组织设计的任务◆◇
1：职务设计与分析 2：部门划分 3：结构的形成
二：◆◇组织设计的原则◆◇
一）因事设职和因人设职相结合的原则。
二）权责对等的原则（职权和职责对等）
三）命令统一的原则。
第二节组织设计的影响因素分析◆◇
一：经营环境对企业组织设计的影响
环境特点及其变化对企业组织的影响主要表现在以下3个方面：
1.对职务和部门设计的影响
2：对各部门关系的影响
3：对组织结构总体特征的影响。
二：经营战略对企业组织设计的影响
1：◆◇保守型战略"◆◇的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化。在组织设计上强调管理和生产的规范化程度。具体表现如下
a：实行以严格分工为特征的组织结构
b：高度的集权控制
c：规范化的规章和程序
d：以成本和效率为中心的严格的计划体制
e：生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位
f：信息沟通以纵向为主。
2：◆◇选择风险型战略"◆◇的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存
组织结构特点
a：规范化较低的组织结构
b：分权的控制
c：计划较广泛而灵活
d：信息的沟通以横向为主
e：高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究。
专家支配 3：◆◇分析型战略"◆◇介于前两者之间，它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织结构设计兼具有刚性和柔性的特征三：技术及其变化对企业组织设计的影响
一）生产技术对企业组织的影响
1：经营成功的企业的组织结构，与其所属的技术类型有着相互对应的关系
2：成功的单件小批生产和连续生产的组织具有柔性结构而成功的大批量生产的组织具有刚性结构
二）◆◇信息技术对企业组织的影响◆◇
1：使组织结构呈现扁平化趋势
2：对集权化和分权化可能带来双重影响
3：加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调
4：要求给下属以较大的工作自主权
5：提高专业人员比率四：企业发展阶段对企业组织设计的影响
1：创业阶段--组织结构不正规，协调降低在最低限度。
2：职能发展阶段--组织结构建立在职能专业化的基础上。
3：分析阶段--组织结构以产品或地区事业部为基础来建立，目的是在企业内部建立"小企业"使后者按创业阶段的特点来管理。
4：参谋激增阶段--行政管理增加了许多参谋助手，会影响组织中的统一命令5：再集权阶段五：规模对企业组织设计的影响考察规模对组织设计的影响要从以下几个方面考虑
1：规范化 2：分权化 3：复杂性 4：专职管理人员的数量第三节部门化一：◆◇职能部门化◆◇（是一种传统的普遍的组织形式）
优点：1：职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然，最方便，最符合逻辑的标准
2：有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性
3：由于各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员培训，相互交流局限性：1：不易知道产品结构的调整。
2：由于部门的负责人只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，不利于高级管理人才的培养3：由于各部门的性质不同，使各部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现二：◆◇产品部门化◆◇
优势：1：能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来
2：有利于企业及时调整生产方向
3：有利于促进企业的内部竞争
4：有利于高层管理人才的培养局限性：1：要有多个人去管理各个产品部
2：影响企业的统一指挥
3：各职能部门与总部管理机构重叠，管理费用增加，成本增加三：◆◇区域部门化◆◇
-根据地理因素设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分为不同部门的经理优缺点同上四：综合标准与矩阵组。
组织矩阵组织有很大的弹性和适应性优势：1：可在短期内完成重要的任务
2：由于在项目中集中了各种人才，便于知识和意见的交流
3：成员来自于各部门，可促进部门间的协调和沟通局限性：
1：可能职员会产生临时观念，影响工作责任心
2：要接受命令，在工作中可能有时会感到无所适从第四节分权和集权一：权利的性质与结构定义为影响力的权力主要包括：
1：专长权 2：个人影响力 3：
制度权专长权：指管理者具备某种专门知识或技能而产生的影响力个人影响力：指个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力制度权：
与管理的职务有关，由管理者在组织中地位所决定的影响力，实质是决策的权力二：集权与分权的相对性集权：指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中分权：
指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散三：组织中的集权倾向
一）◆◇集权倾向产生的原因◆◇
1：组织的历史
2：领导的个性
3：政策的统一与行政的效率
二）◆◇过分集权的弊端 ◆◇
1：降低决策的质量
2：降低组织的适应能力
3：降低组织成员的工作热情四：分权及其实现的途经
一）分权的标志
1：决策的频度：频度越大，分权越高
2：决策的幅度：涉及的范围、职能越多，分权越高
3：决策的重要性（决策的影响程度和决策涉及的费用）
4：对决策的控制程度
二）◆◇分权的影响因素◆◇
1：组织中有利于分权的因素
a：组织的规模 b：活动的分散性 c：培训管理人员的需要
2：不利于分权的因素 a：政策的统一性 b：缺乏受过良好训练的管理人员
三）分权的途经权力分散的两个途经：1：组织设计的制度分配--制度分权
2：主管人员在工作中的授权
◇分权与授权区别◆◇：
1：制度分权是在详细分析，认真论证的基础上进行的，有一定的必然性，而授权则根据管理者的能力，下属的特长而具有一定的伴随性
2：制度分权是将权力分配给某一职位，而授权是将权力委任给某个下属
3：制度分权主要是一条组织工作中的原则，以及在此原则指导下组织设计的纵向分工，而授权则主要是领导者在管理工作中的一种艺术
4：制度分权相对比较稳定第十章人员配备（删第十一章组织力量的整合第一节正式组织和非正式组织一：正式组织的活动与非正式组织的产生正式组织的活动以成本和效率为标准维系正式组织的是一种理。
性原则非正式组织：主要以感情和融洽的关系为标准二：◆◇非正式组织的影响◆◇
一）非正式组织的积极作用
1：可以满足职工的需要
2：人们在非正式组织中的接触会使相互之间的关系更为和谐、融洽
3：对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常受重视的。
4：非正式组织也是某种社会环境中存在的。
二） 非正式组织可能造成的危害
1：非正式组织的目标与正式组织的冲突。
2：非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的发展。
3：非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。
三：积极发挥非正式组织的作用
1：首先要认识到非正式组织存在的客观必要性和必然性，鼓励非正式组织存在
2：通过建立和宣传正确的文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。
第二节直线与参谋一：直线、参谋及相互关系直线关系：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系。
参谋关系：伴随着直线关系产生的，组织的规模越大，活动越复杂，参谋人员的作用就越重要。
直线关系是一种指挥命令关系，授予直线人员的是决策和行动的权力，而参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力二：◆◇直线与参谋的矛盾◆◇
-在实践中，直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一，考察这些低效率的组织的活动，有两种倾向
1：虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥。
2：参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则三：◆◇正确发挥参谋的作用◆◇
一）明确职权关系
二）授予必要的职能权力
三）向参谋人员提供必要的条件：使他们能及时了解直线部门的活动进展情况，从而提出建议。
第三节委员会一：◆◇运用委员会的理由◆◇
一）综合各种意见，提高决策的正确性。
二）代表各方利益，诱导成员的贡献。
三）协调各种职能，加强部门间的合作
四）组织参与管理，调动执行者的积极性二：◆◇委员会的局限性◆◇
1：时间上的延续
2：决策的折中性
3：权力和责任分离三：◆◇提高委员会的工作效率◆◇
1：审慎使用委员会工作的形式
2：选择合格的委员会成员
3：确定适当的委员会规模
4：发挥委员会主席的作用
5：考核委员会的工作第十二章组织变革与组织文化第一节组织变革的一般规律 p366-p370
第二节管理组织变革第三节组织文化。
及发展 p381-p390
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