2011年7月5日。
根据公司hr系统在岗人员信息分析，公司物业板块（含集团职能部门）现有员工1424人，其中，决策层管理人员3人，占0.2%，中高层管理人员89人，占6.3%；基层管理及技术层人员271人，占19%；执行层人员1061人，占74.
5%。人员结构基本符合公司现行组织架构、人力资源规划设计、物业服务劳动密集型相应管理需求对人才的基本要求。
1、公司人员结构如下图表所示：
2、公司员工工龄结构，服务年限以一年以下、两年以下一年以上、两年以上进行划分，如下图表：
员工服务年限未满一年的人员结构如下图表：
由以上数据可见，公司人员流动大，从员工服务年限看，未满一年员工占总人数的65%，其中以执行层员工居多，占总人数的54.4%。执行层员工的流动将影响项目年度人力资源费用预算和服务品质，同时也存在着人力资源管理风险。
3、根据人力资源督导的目的，在此对员工的年龄结构、学历结构暂不作分析。
二、第二季度人力资源督导情况汇总。
由于物业服务行业高人力资源成本的因素，公司目前在人力资源投入方面，常常在投入与费用、成本之间游移，对人力资源管理方面的投资犹豫，包括分公司岗位设置、人员配备，各类人员的专业知识、技能培训等。在人力资源管理体系建设工作阶段，此次督导工作与调研同步进行，分别考察了深圳分公司、福州分公司、南京分公司、武汉分公司及三亚分公司。
1、招聘管理。
从年初至今（2011年1月1日-7月4日），公司入离职人数如下图表：
从年初至今的入离职人数上看，各分公司的员工流动性大，尤其是执行层员工。安全员流动大和缺编严重，给分公司招聘工作带来较大的压力，通过对深圳、南京、福州、武汉、三亚分公司的招聘管理看，基本情况如下：
①招聘渠道建设与维护工作不足。各分公司用人需求的压力主要来自安全员的缺编，以及个别分公司中层管理人员储备不足（如南京分公司紧缺项目经理）。目前各分公司招聘渠道主要是网络、劳务市场、社区广告和内部推荐。
现网络招聘基本能够满足基层管理人员招聘的需求，执行层员工招聘主要通过劳务市场、社区广告和内部推荐渠道进行，而劳务市场招聘成本高，各分公司更多依赖社区周边广告宣传和内部推荐，这样虽然招聘成本低，但力度小，不能满足用人需求。
各分公司面对安全员缺编，招聘压力大，采取解决的措施大都是一调整排班，由三班倒调整为两班倒，二是放宽招聘条件，尤其是年龄限制。但由于调整排班增加了安全员的劳动时间和强度，放宽年龄带来了用工风险。以深圳分公司、南京分公司为例，深圳分公司在招聘上对用工年龄把控不严，存在未成年人用工情况（如环球大厦、安业馨园、龙华医院）。
南京分公司安全员年龄最大已达58周岁（如天正湖滨花园），这样在社保工作不完善的情况下存在较大的用工风险。
此外，在安全员薪酬水平与招聘的关系上存在异常现象，如果满足编制需求，按三班倒排班，由于安全员薪酬水平低，招聘难度大。按目前两班倒排班，虽然安全员加班时间长，但现有薪资水平结合加班费，反而对安全员有一定吸引力，一定程度上缓解了招聘难度，而两班倒工作制存在较大的管理风险。
2、人事管理。
从分公司现场督导情况看，普遍存在如下情况：
hr系统信息录入。
hr系统信息录入工作分配上，各分公司在执行上存在差异，有授权项目服务中心录入的情况，也有集中由人事行政专员录入的情况。
在信息录入工作上，仅南京分公司达到了信息录入的完整，其余分公司均在员工信息录入上存在不完整情况（如执行层员工工作经历、教育经历、家庭成员信息的缺失）。对hr系统信息的录入工作，人力资源中心一直强调必须完整、真实和准确。
人事档案管理。
由于人事专员的忽视或审核不严，部分《入职登记表》中缺失员工本人对信息填写声明的签字确认，深圳、福州、南京、武汉、三亚分公司均存在以上现象。此外，存在《入职登记表》未完成审核或审批签字环节而办理入职的现象。（如福州分公司、三亚分公司）
员工入职资料不完整，各分公司部分员工人事档案中存在缺少离职证明或入职体检报告的情况。
劳动合同管理。
各分公司在劳动合同约定内容上未按统一规范填写，如工作岗位、时间、地点、薪资标准等。深圳分公司存在使用未经审核的补充协议的情况，有较大的法律风险。
考勤管理方面，除深圳分公司在考勤记录确认上存在代签外，其他分公司都规范执行考勤管理工作。
在自动离职员工的办理流程上，此次督导的各分公司均未完成离职相关的审核审批和工资结算环节的工作。
员工社保工作执行上，各分公司存在地区差异，如深圳分公司仅为试用期满的员工申办社保，其中执行层员工仅办理五险中工伤保险和住院医疗保险。南京分公司仅为试用期满的管理层员工申办社保，执行层员工暂未申报。武汉分公司按劳动法规执行，全员在入职后申办社保。
福州分公司为试用期满员工申办除医疗保险以外的四险。因此，此处督导的各分公司中，除武汉分公司外，在社保执行上均存在较大的法律风险。
3、培训管理。
在培训实施方面是公司的薄弱环节，各分公司在培训实施上均缺乏系统性、计划性，主要原因是培训管理制度不完善，缺乏考核机制，讲师力量不足，课程开发能力不够，同时教材未实现共享。在分公司培训工作执行上主要体现在只有零散的培训课程和简单的培训管理，缺乏对培训的需求分析，培训目标不明确，且没有和评估相结合，缺乏培训评估；培训过程难以控制，出勤率低；培训形式单一，如单向传授，缺少互动。而且在分公司，由于执行层员工的流动大，新员工急需入职指引和岗位培训，现各分公司均未能实现对新员工提供及时的入职培训，存在管理风险，直接影响公司的服务品质。
4、绩效管理。
从督导情况看，各分公司在绩效管理制度的执行上存在偏差，部分岗位月度绩效考核指标未量化、不可客观测量，流于形式，未将绩效考核与整个绩效管理工作结合成有机整体，即事前没有从工作分析寻求和制定绩效考核的依据和标准，事后没有利用绩效考核结果去改进员工行为，也没有用其作为员工重新培训的依据去发展员工的能力。此外，督导中了解到部分员工对考核结果持有异议，但分公司没有绩效反馈和投诉机制，员工无法为自己申辩，致使员工对绩效考核产生消极的态度。
5、薪酬管理。
各分公司在薪酬保密、工资核算标准和工资核算资料的保存方面均能按薪酬管理制度规范执行。在工资条的发放工作上，个别分公司人事专员忽略了签收环节的工作（如三亚分公司）。
6、人力资源规划。
人力资源规划是一项持续的、动态的工作，必须和公司的发展战略紧密结合，从分公司目前的情况来看，尚未进行人力资源的中长期战略规划，常常依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人，缺乏人才储备机制和规划职能。在组织架构和岗位设置上，各分公司存在地区差异，如福州分公司项目服务中心客服系统的组织架构和岗位设置上就存在特殊性，如下图所示。
其中楼管员为执行层编制）
分公司尚未能根据外部环境的变化、市场竞争的要求分析和**分公司未来对人才类型、数量需求的情况，缺少对各层次、各部门人才梯队的规划和人才储备计划，没有制定人员补充和接续计划，导致无法形成适合分公司发展的人才梯队，关键岗位缺乏对**人的培养或缺乏适配人员，如南京分公司就面临项目经理稀缺的情况。
三、分公司人力资源管理部门存在的问题。
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