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通过学习本课程，你将能够：
根据员工的情况，进行基本能力和应变能力教育；
重视领导的示范作用；
按照轻重缓急对员工进行培训；
采取合适的方式对下属进行工作教导。
一、工作教导的流程。
工作教导的流程是：确定教导内容、掌握教导步骤、检查与管控教导效果。
1.确定教导内容。
职场有很多职位，每个职位都定义了必须要做的事情，这叫职务。职务必须有对应的职责，即负有什么责任。有了职责，就有了相应的职能。也就是说，每个职位都有对应的技术。
能力分为两种，即基本能力和应变能力。
基本能力。基本能力是基础员工所具有的，处理基本事情的能力；
应变能力。应变能力是指在事情发生时，能够应付得当的能力，这是成熟员工所具有的能力。
一般来说，企业教育训练的时间点是：员工新任、升任、转任、不适任和开发新产品、实行新制度时。这些时间点，都是非常重要的教育关键点。
部属培育就是在某些特定时间点，对员工进行基本能力和应变能力教育。
案例】女主人的时点教育。
女孩出嫁以前，没有学习煮饭、洗衣服、教育孩子等技能。结婚以后，孩子带不好，饭菜也做不好。这是因为她在“上岗”成为女主人以前，没有进行培训和学习，所以“上岗”以后，会感到很吃力、很辛苦。
同理，企业在员工新任、升任、转任、不适任和开发新产品、实行新制度等各时点，要及时进行培训，否则，他就不能胜任工作。
补充知识：职能盘点与职能展现▲
要想确认培训所教内容，首先要进行职能盘点。职能盘点是指把某个职位上必须具备的能力一一列举出来。这样做的好处是，对员工进行教导时，系统性较强。
例如，在交往能力的描述中，就要注明递名片、握手等相关细节的标准。
如果没有职能盘点、公司没有培训，当员工遇到问题时，就不知道怎么办。所以，员工可能资历很深，但其职能却很一般。
职能展现要辅以管理手段。企业进行各种形式的培训，包括内部培训、集中培训等，对员工进行教育训练。但培训之后，职能没有立即得到展现，原因在于：
员工虽然学到了某项技能或知识，但他不一定去用，还必须辅以管理手段，职能才能有效展现出来。
案例】笑与不笑。
企业对员工进行完微笑面对顾客的培训之后，领导讲了一句话，“大家以后要以笑脸迎客”。但是，员工没有做到。
如果企业颁布一项制度，不微笑迎客的员工做扣薪处理。那么，员工微笑迎客的效果会比较好。
由此可见，教育训练以后，职能不一定能有效执行，必须辅以管理手段。
职能展现要辅以示范作用。要做好培训，使培训效果更好，管理者必须作出示范、表率，员工才会将学到的知识真正展现出来。
案例】微笑服务。
某企业进行微笑培训时，要求员工微笑面对顾客，但执行效果不佳。专业老师解决此问题时发现，该企业的总经理不会微笑，整天都很严肃。这就是症结所在。
由此可见，在对员工进行培训时，示范作用起着重要影响。
2.掌握教导步骤。
企业进行员工培训的目的是让员工去用，用是教的目的，教是用的基础。教的步骤要由用的轻重缓急决定。
培训员工要按照重要且紧急、不重要但紧急、重要但不紧急、不重要也不紧急的顺序进行。
案例】先理财还是先煮饭。
对于新婚夫妻，丈夫是先教妻子理财，还是先教她煮饭？这两件事都很重要，但是煮饭更迫切、更急。因为每天都要煮饭，理财是长期的事情，所以应先教妻子煮饭。
先沟通还是先开会。
领导上任后，是先对员工进行沟通培训，还是开会培训？这两件事都很重要，但是要先进行沟通培训。因为会开不好，下次可以改正，如果沟通不好，就会很麻烦。
先**礼仪还是先客户拜访。
是先进行**礼仪培训，还是先进行客户拜访培训？这两件事都很重要，但**礼仪培训显得更急迫。因为客户可能随时会打**进来，客户拜访却可以稍微靠后安排。
由案例可见，任何事情都有轻重缓急，一定要掌握好有效教导步骤。
3.检查与管控教导效果。
一般情况下，企业做员工培训时，会教很多知识，员工不可能都接受或消化，教完后，要及时做好管控工作。
如果企业在教时注意了轻重缓急，还是没有培养好员工，原因就在于没有做好管控工作。
案例】对孩子刷牙的管控。
孩子到了一定年龄，就要教他刷牙，当轻重缓急方面都注意到了以后，就要对其进行管控。当他养成良好的习惯后，这项工作才算真正教出了成效。
一个完整的培训教育系统，包括用、教、做、果、评五个步骤，即对员工进行培训，主管要先有针对性地教他，然后让他去做，看他做的成果，并作出评价。这体现了事后要做好管控的要求，缺少任何步骤，都不是完整的培训。
要点提示。一个完整的培训教育系统，包括五个步骤：
用（对员工进行培训）；
教（有针对性地教员工）；
做（让员工去做）；
果（看员工做的成果）；
评（作出评价）。
二、ojt工作教导的类型与意义。
1.工作教导的三种类型。
教导系统分三个层次，即说、做、试，也就是说给他听、做给他看、让他试着做，用字母代表就是o、j、t。这三件事做不好，教导工作就很难做好。
案例】化学试验。
化学课上，老师教学生稀释硫酸时说，要将硫酸慢慢倒入水中，不要将水倒入硫酸中，否则会引起**。
如果老师的教导方法到此为止，效果肯定不好。很多学生会记不清，事后做试验时可能还会出错。
如果老师说完后就做示范，再让同学们模仿他来做，同学们就会对正确方法记得很清楚。
企业内部的教导亦是如此，要一步一步地教，并给员工试着做的机会。对于不同层次的员工，说、做、试的顺序应有所不同。
第一，对于基础员工，先说给他听，再做给他看，然后让他试着做。
第二，对于中层员工，先让他试试看，然后针对他的缺点说给他听，再做给他看。
第三，对于高层员工，要先让他说说看，然后提出改进建议，再让他去做。
案例】高层主管的教导。
董事长想对总经理明年的战略计划作出教导，他采取的方式是这样的：
李总，你看明年的市场战略规划应该怎样安排？”
董事长，是这样的，整个市场战略大约花2000万元。”
那具体实施计划是怎样的呢？”
这2000万元，用在广告部分1000万元……”
李总，我看明年的战略计划在1200万元，明年我们没有新产品，广告费用不必那么多。另外，还要加强营销能力建设的投入，你刚才忽略了这一点。这样吧，你回去再打个报告上来，可以参考我的意见。
”此案例是典型的教导高层主管的方式。让他先说，然后找出他的不足，加以修正，可以提出意见或讲述以前的经历，让其作为参考。
的真正意义与技巧。
做中学，挫中悟。
工作教导的说、做、试的过程，应该是做中学、挫中悟。做中学，让他一面做、一面学，在挫折中产生感悟。
做错也是挫折，如果任何事情都要通过做错才能悟出道理，成本将太高。所以，让他在不能做中有挫折感，不是一定要做错。
案例】第二代企业家。
事实表明，家族中第二代企业家的成功机会更大。
因为第二代人生活在企业家身边，从小受第一代人的熏陶和教育。长大以后，又通过学校学习。这两者结合，将会产生更大的效果。
这也是培训教育的效果体现。
经历＞学历。
工作教导不能只看重学历，经历比学历更重要。高学历只是有可能让员工更快成长。
案例】学历是否重要。
国内企业很看重学历，有的人硕士毕业就直接进入管理层，甚至经营层工作；在国外，如美国、日本等，无论什么学历，都是从最基础的岗位做起。这并不是说学历没有用，而是说员工走上工作岗位前，必须接受市场的历练。良好的教育背景，可能会让他更易取得成功。
管理者在培育与教导下属的过程中，要掌握教导的内容和步骤，注意不同层次员工的教导顺序，及时做好事后管控工作，使培育与教导工作顺利进行。
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