2.2、国内项目管理开展情况。
国内的学者对此也进行了大量的研究和探索，取得了丰富成果，但在项目运行过程中还存在许多不足和差距，主要表现在制度不完善、执行力不畅、管理粗放、管理漏洞多及项目管理人员素质良莠不齐，不能形成全员管理、科学管理、全面管理的良好局面。在项目管理方面尤其是在提高项目管理人员综合素质方面还需要下大力气不断改进和优化，充分发挥“人本意识”来不断提升项目管理水平，进而实现项目人才效益、经济效益、社会效益最大化。本项研究对于如何提高项目管理人员的综合素质，实现项目效益最大化具有一定的指导意义。
3、工程项目建设管理人员应具备哪些综合素质。
概括起来讲项目建设管理人员应具备两个方面的素质，即专业素质与思想素质。
3.1、专业素质是项目管理人员从事项目管理活动的一个最基本素质。只有具备了良好的专业理论素质，对项目的施工和建设环节相当熟悉，才能娴熟地运用自身掌握的专业本领来指导工作实际，很好地开展工作。
总结起来大致有以下几项能力。
3.1.1、掌握工程项目综合管理能力。
具体讲需要项目管理人员具备建设工程项目的组织与管理能力，建设工程项目施工成本控制能力，建设工程项目进度控制能力，建设工程项目质量控制能力，建设工程项目职业健康安全与环境管理控制能力，建设工程项目合同管理能力和建设工程项目信息管理能力。
3.1.2、掌握建筑施工相关技术能力。
主要包括看图（施工图纸）识图、用图的能力，运用相关规范、规程指导施工操作的能力，在工程建设中发现问题、解决问题的能力和工程变更及资料归档的能力。
3.1.3、掌握建设法规并熟练应用的能力。
主要包括要掌握建设工程项目法律法规制度的能力，掌握合同法并在施工中良好运行的能力，掌握建设工程纠纷处理的能力，熟悉建设工程相关法律责任规避风险保障合法权益的能力。
3.1.4、掌握建筑工程经济管理能力。主要包括掌握工程投标运作的能力，掌握建筑工程经济概论的初步知识，掌握会计基础与财务管理相关知识，掌握一定的经济政策与项目融资能力。
3.2、思想道德素质是一项开展工作的综合能力，是发现问题、分析问题、解决问题的必备素质和根本要求。项目管理人员只有具备良好的思想道德素质才能在项目施工管理中协调好各方关系，积极推动项目顺利进展。
在这方面项目管理人员要着力做好以下几个方面。
3.2.1、要有激情和热情。
做任何一项的动力源就是激情和热情，只有心中充满了激情和热情，工作才能主动，才能积极开动脑筋，创造性地去开展工作，较好地展开工作格局。反之没有了激情和热情，工作只成为一种形式和流程，缺乏生机和活力，工作往往是事倍功半。
3.2.2、要有良好的敬业精神。
人与人能力上的差别，有时就在于99步与1步之间，有毅力走完最后一步的人往往是成功者。成功取决于高度负责的精神和锲而不舍的精神。也就是要求项目管理者在工作中要踏实肯干、兢兢业业、舍小家顾大家，以高度的责任感和主人翁的精神完成项目各项工作。
3.2.3、要有大局意识。作为一名项目管理者要把自己植于项目大家庭中，凡事从大局出发去考虑、去谋划、去落实，切不可因个人一点得失而损害项目整体利益，这也是做人的基本原则。
3.2.4、要充分发挥项目良好的团队精神。
不要以为当领导就是一个人说了算，一意孤行必将众叛亲离。善待他人，尊重每一个人，是做好事情的关键，协调、沟通、协商才是管理者需要做的事。
3.2.5、要有良好的个人操守。一个人再有学识，再有能力，操守把持上有问题，久之必酿成大错。越是成大事者，越要拘小节。
3.2.6、要具备领导才能。
领导才能不是专业技能，不是学历和文凭，而是学识修养、人生经验、世故阅历等多方面综合素质的反映，做到大事讲原则，小事讲风格，用自己的人格魅力去团结带领广大员工充满激情地去开展工作。
3.2.7、要具有良好的学习力。
学习力是一个基本能力，是一种态度、一种习惯、一种追求、一种本能，同时也是一种享受和工作方式，学习要只争朝夕、如饥似渴，要向书本学习、向实践学习、向同事学习、向群众学习、向对手学习、向领导学习。
3.2.8、要具备良好的执行力。任何事情最后归根结底要看结果，而结果的好坏就看执行，要提高执行力的“三化”：即事情化、责任化和数量化。
4、目前施工项目管理人员的现状及存在的不足。
建筑领域的项目管理通常被归结为“三控制、三管理、一协调”，四大知识技能平台，即“经济、管理、技术、法律”，相关的工作重点和人员素质要求也以此为依据，但是实践应用证明只有这些还是远远不够的。下面分析我国目前项目管理及管理人员的发展现状。
4.1、项目管理仍然受到传统管理模式的冲击。我国的施工企业绝大多数是计划经济年代成长起来的，从组织形式、人员配备、运行方式上无不带有计划经济的色彩，原有的传统管理思想根深蒂固，这种管理上的惯性限制了企业的项目化进程，也很大程度上制约了项目管理人员开展工作的积极性和主动性。
4.2、制度陈旧、执行力不畅、管理粗放、管理漏洞多。对项目管理的操作流于形式，比如对于“三控制、三管理、一协调”的运用，常常出现指标化的僵硬管理模式，本来动态式的管理思想变成了教条，管理中柔性化思想的不足是非常明显的。
4.3、项目管理人员素质良莠不齐，不能形成全员管理、科学管理、全面管理的良好局面。
4.4、管理方式创新能力薄弱。创新是时代的主题，是社会发展的必然要求，项目管理更需要在实践中创新，而创新的前提是思想观念的更新，新元素的引入。
但是现在我们的项目管理方式和创新能力依然很薄弱。
4.5、缺乏长效的管理机制。许多企业在市场化运作中存在着短期化行为，采用一锤子买卖的施工管理方式，今天吃饱了不管明天死活，致使企业后劲不足，跟不上行业发展的步伐，也根本谈不上企业核心竞争能力的培育。
要知道项目本身虽然具有一次性的特点，但是企业的发展和项目的再获得却是长久的。
4.6、项目管理人员的能力定位有待完善。我国的建筑业人才多属于劳动密集型和技术型的，基于“经济、管理、技术、法律”四大平台的复合型管理人才培养起步较晚，还没有成为企业管理者的主流，此外，我们经常强调把这四项知识和技能融于一身，可是接下来的问题是：
怎样结合？如何判断某个人已经具备四大知识结构并具备了相应的综合能力？四个各有千秋的专业领域靠什么融合？
这方面的研究还很少。目前许多企业的领导者还习惯于行政指令式的管理，或人情式管理，缺乏作为职业经理人必备的管理素质，管理层次和管理水平均无法满足实际需要，这种管理风格很容易导致实际操作中违规现象的发生，影响正常的建设秩序。
4.7、激励约束机制跟不上。目前在许多项目管理上这方面工作制定及落实的情况不好，主要表现在，干不干，待遇一个样，干好干坏，发展一个样，多干少干，没人管、没人看、没人考核，这就严重制约了项目管理水平的提升，导致创新力和发展力严重不足。
4.8、培训和能力提升的平台没有或不畅。许多项目往往强调干活再干活，看重劳动时间，谈化工作效率。
往往忽视了管理人员的综合技能培训和管理素质的提升，没有或很少组织管理人员集中培训学习或外出参观学习。这样就导致生产力长期低下，工作的方式方法跟不上时代的要求。
基于上述种种原因，在实际项目建设中经常出现成本超支、工期拖延、后劲不足、企业效益低下、安全或质量隐患重重。
5、提高项目管理人员的综合素质所采用的几点具体方法和思路。
5.1、加强教育培训，提高项目管理人员综合素质。工程项目管理人员分为三个层次：
项目领导层，现场管理层，实施操作层，各个层次所站的角度不同，面对的工作不同，所完成的任务也不同。每位员工都是一个“链头”，他们都发挥着重要的衔接作用，“链头”不仅仅要看到上道工序和本道工序中是否“缺齿”，要牢固树立“以人为本、和谐发展、安全环保、铸造精品”的管理方针，努力增强企业员工的凝聚力和向心力，同时通过多种形式对“链头”进行新技术、新工艺的业务培训，不断提高技术水平，同时还要进行思想道德教育和形势任务教育。进而不断提高项目管理人员的综合素质，在项目上形成齐抓共管、团结协作、大干快上的良好工作格局。
5.2、改变项目管理方式，实施项目精细化管理。提升项目管理队伍的凝聚力、创新力、贡献力要充分调动全体员工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位，把精细化管理思想付诸于行动，抓好精细化的操作、控制、核算、分析和规划，使工作有依据、可检查，具有可操作性，有效提高工作效率，消除一切无效劳动和浪费。
通过引导和沟通使员工能正确的理解和准确的实施精细化管理，不断创新、持续实践，让精细化管理理念和方法融入到项目管理和施工的各个环节和各项活动中去。通过多种途径着力加强项目管理人员的技能水平和效率意识，以不断提高项目管理人员的综合素质，进而提升项目的整体管理水平。
5.3、不断完善项目管理制度建设，建立严明的激励约束机制，促进项目管理人员岗位成才，互学成才、自学成才。
5.3.1、建立和完善项目各项管理制度。
在项目上及时建立适合项目特点的各项管理制度和约束机制，同时对制度有定期不定期进行修订，实行动态管理，以适合项目和时代发展的要求。要结合项目的进度、安全、文明施工、材料管理、劳动力管理、技术、质量、成本、结算管理等多项内容为范畴制定制度，并且详细制定考评标准，加大对项目奖励和处罚的力度，用制度来管理项目、用制度来帮助管理人员尽快成长长才。
5.3.2、强化项目部门的工作职责落实力度。对其进行量化考评，发挥好部门的组织、动员、管理、监督职责，促进项目优质、安全、快速完工。
5.3.3、建立健全风险抵押金制度。
推行项目经理责任承包，建立“自筹资金、自主经营、自负盈亏”的经营机制，由项目经理按工程产值的一定比例，拿出较大数量的风险抵押金，对项目全责经营，赢利重奖，亏则重罚，形成一种“责任、风险、权利、受益”四位一体的管理模式，改变以往项目承包“包赢不包亏”的状况，体现出了五个新特点：一是明确了项目是成本中心，项目是利润中心的职责关系；二是加大了利润分成比例；三是提高了经济承包兑现额度；四是扩大了承包兑现人员范围；五是多劳多得的合理性得到发挥。
5.3.4、完善项目成本管理制度。
目前的施工企业项目成本管理，基本上停留在“事后算”的被动控制为主，尚未建立起比较科学的成本控制体系。因此，要侧重于对实际成本的控制，建立完善内部控制和牵制制度，抓好项目成本管理与核算的基础工作，强化项目成本费用的日常管理，实施对施工现场成本管理的过程控制，建立成本考核的预警机制，保证项目承包责任制落实到实处。
5.4、通过形式多样的项目劳动竞赛活动，建好班子、带好队伍，为项目管理人员搭建好平台，发挥好作用。目前在许多项目上都在开展各种劳动竞赛活动，是一种以定期检查考评为形式，以评比表彰为手段，以促进项目管理为宗旨的一个平台，通过这个平台促进大家相互学习、超越自我、共同提高，有利地推动项目各项工作顺利进展。
如何做好行政管理人员
在企业中一些关系尚未理顺的情况下，各部门之间在工作中难免会出现一些摩擦和互相扯皮的问题。这些矛盾如何协调，关系怎样理顺，如果我们按照领导的意图，把这方面的工作做好了，就能减少各部门之间的摩擦和内耗，疏通中便阻塞，有利于各项部署和决策的贯彻落实。这就要求行政管理人员，顾大局 识整体，实事求是，秉公办事...
项目部安全管理人员委派制度
公司被委派专职安全生产管理的范围包括 一 项目部专职安全生产管理人员主管人员 二 项目部专职安全生产管理 被委派专职安全生产管理必须具备下列条件 一 认真贯彻执行党的路线方针政策，遵守国家法律法规，有较高的政策水平和职业道德水准 二 熟悉 生产法律 规章，掌握本行业业务管理的有关知识 三 热爱安全生...
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