xx支行2018工作总结及2019工作规划。
时过境迁，风雨同舟。2018年对于xx银行xx支行来说，是全力以赴的一年，是开拓创新的一年，是更上台阶的一年。xx支行以坚持总行的雄才大略，面对xx镇做的细化方针，在支行全体新老员工的共同努力、携手前进下，越过了高山险阻，踏过了急流湍河，闯过了五关六将，在坚持规范经营、防范风险的前提下，以发展为主线，以利润为目标，以高品质、专业化服务为手段，积极扩展市场、创新产品、培育客户，实现了各项业务的全面、快速增长。
现将2018年工作情况汇报如下：
一、经营业绩。
1、存款业绩。
截至12月中旬，我行存款余额达到xx万元，较年初增长xx万元，同比增长xx个百分点。截至12月中旬，我行存款日均余额已达到xx万元，全年都处于水上**。
2、贷款业绩。
中小微贷款，一直是xx银行的主力产品。截至12月中旬，我行贷款余额已经达到xx万元，较年初增长xx万元，同比增长xx%。今年贷款的增长量，在xx支行的历史上书写了光辉的一笔。
xx支行今年的存贷比达到xx%，为整个xx行的发展做出了显著的贡献。
3、银行卡业务。
银行卡业务相较去年的猛增，今年增速明显放缓，截至12月中旬，我行社保卡新增开卡量达到xx张。截至目前，全支行发卡量共计xx张，活卡率达到xx%。
4、手机银行业务。
手机银行一直是中间业务中的一个难点，对比其他商业银行，我们起步晚，功能少，在竞争力上面，我们明显处于劣势，但是我们扬长避短，大力宣传我行手机银行“一元看电影”“一元洗车”等福利，鼓励群众开通和使用手机银行，截至12月中旬，我行完成手机银行活跃数xx户，也处于一个稳健的趋势。
5、不良贷款。
受整个经济环境的影响，不良贷款这块硬骨头也是异常难啃，各大银行都想方设法致力于降低不良贷款。xx支行今年也做了大量工作，今年共核销不良贷款xx万元，全年控制数在xx万元以内。
6、收入与支出。
截至12月中旬，我行营业收入xx万元，营业支出xx万元，利润总额xx万元。其中利息收入xx万元，中间业务收入占比xx%。
二、2018年重点工作回顾。
1.把握总行按揭贷款试点机遇，狠抓贷款规模。2018年开门红期间，xx支行由于得到总行的认可与支持，批准同意发放住房按揭贷款。
因此，全支行员工上下一心，在正副行长的带领下，分别与xx和xx两家楼盘行进对接、协商，最终获得发放楼盘按揭贷款的权限。支行领导、客户经理奔波于xx、xx和xx三地，为了实现开门红目标任务不懈努力。在内外勤的相互配合下，我支行开门红贷款余额猛增xx亿元以上。
不得不说对于xx支行来说，这事一个里程碑式的成功，是值得全支行员工欢欣鼓舞的事情。
2.上下一心啃硬骨头，攻坚不良贷款。
在全球经济形势下行，不良贷款剧增的特殊时期，xx支行正副行长以身作则，以正副支行长为先锋，各分理处主任为两翼，各户经理团聚在其周围，分组进行，分工合作，进行多点开花，线性作业，牢牢把今年不良控制在xx万元以内。
3、门柜业务稳健运行，再创佳绩。
xx支行在今年开门红贷款上取得的成绩，也带动了存款的递增，加上镇财政单位户的回归，相比去年，xx存款也呈现出良好的增长态势。柜员与大堂经理默契的配合，让每天的营业工作井井有条，手机银行与单位户的开立，相较去年，也增长较快。
4、积极创新新模式，确保完成任务。
xx今年在人事变动，任务分配都摸索创新。按组分配人员，按人头分配任务，全支行人员相互配合相互监督，既有效的提升团队凝聚力和向心力，提升员工的个人业务能力，发挥主观能动性，又能保质保量完成任务。
三、存在的问题和建议。
1、机构和人员的调整。
今年11月，xx分理处撤销独立社，并入xx支行成为2+n模式，导致人员减少，任务加重，另外人员的频繁调整也会导致工作衔接上出现断档，造成工作效率的降低。
2、组织架构及考核体系。
纵观信用社到农商行的发展历程，都是被动式的营销，xx支行以至于总行，相比其他商业银行蜕变式的改革与强力的竞争，营销能力相对较弱。另外，我们缺乏一个完整、高效的绩效考核体系，信用社的陈旧思想和工作模式还或多或少的影响着很多人，员工的主动性、积极性相对不强，员工工作效率还需要提高。
3.业务经营问题。
今年贷款增速是历史性的，但同时也造成工作量的巨增，本部客户经理的缺乏，让营销、业务办理、系统录入的工作量上的增加与资料完善方面呈反比。加上今年是第一年做住房按揭贷款，让xx支行信贷中心超负荷运行，建议能为信贷中心配备足够的人手。
四、2019年工作规划。
1、多措并举，力争完成任务。围绕增强价值创造能力，深入挖掘人员和业务潜力，积极组织各项业务发展，创新经验，规范发展，防范风险，力争顺利实现开门红，实现存贷的增长，不良贷款的下降，顺利完成全年目标任务。
2、主动服务，实现开门红。合理分配人员，安排专人开展走村入户工作，强化主动营销，把产品宣传到位，把工作落到实处，力争实现开门红。
3、创新管理模式，推行绩效管理。增加二次考核额度，让员工的工资产生差异化，形成竞争意识，提高主观能动性。闭门造车的年代已经过去，应扩充经营人员队伍，让我们的员工走出去，从核算主导型向价值创造型转化。
4、加强员工培训，提升业务能力。开展多样化培训，针对不同业务，专题培训，注重培训成效，使全行员工业务能力、业务水平得到提升，进一步提高工作效率。
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