上旬出差工作总结

通过这次走访，与x总达成共识，认为以下问题急需面对与处理。

市场相关“术语、槪念、用词”等无明确定义或者说存在“乱用 “甚至“有意识的糊糊化处理”等。

如：“工程商/机/项目” “市/县代 “ 运营中心“等。

市场区域划分、建设“无标准可依”“无重点市场、核心市场” 槪念以及针对性的投入资源进行网络建设与开发。且存在市场规范时营运中心下还设“运营中心”的构想。

销售“架构”不清晰明确，或无定位；公司到底是走**销售架构还是五级架构还是随意混合，顺便也造成**体系不规范。

销售人员工作强度太大，每个业务员都几个省的区域来转，大部分时间都在路上、车上，苦累不说，成本也大且没效果。

当前跟公司合作的销售单位，行内人士较少，也就意味着各方基础薄弱，我们内部也无相关弥补的措施与资源。

市场规划：采取**制架构制，并配套“****体系“

一级销售公司/运营中心，二级市代；

**”分销“

目地：通过量化级别标准，来区分、建设**架构，用**差、支持力度、政策差别来**各级合作单位。建网络、**售、争级别。

也就是明确知业务员、合作单位，要做运营中心、市代，拿出诚意与实力。一般般的话，就做经销商与工程商。让“运营中心、市代称号”成公司最大的资源。

主要建立扁平化直属网络渠道，有了充分的渠道，才能实现售后体系建设，保证售后质量，以及生产才能淡季不淡，才能解决淡季现金流，加速资金周转率，提高利润。

3.1运营中心：

3.1.1受限公司当前实力与资源，最大化借用、引进、绑定合作单位资源的销售模式，实际为传统销售模式下的一级**商，只不过为方便**商开发网络或市场销售，由公司授权以“双志公司“的名义虚拟运营的一种组织形式。

公司给予”运营中心“的**打包了”市场推广、售后服务“等费用，是一种真正的一票到底价。**商独立运营，**区域内的市场推广、网点建设、售前、售中、售后服务（保内公司承担配件）全部由**商操作承担。公司仅承担保内配件更换。

3.1.2其条件为：

以省级及核心市场、重点市场为标准建设，保证拓展至少10家以上有效经销商网络，年度提货任务2000万以上或者已拓展10家以上有效经销商网络，上年度区域提货金额（含工程机等提货额）已达到2000万且有意向成立“运营中心”的合作单位向公司申请，并缴纳10万元市场及售后保证金后成立。运营合同三年一签。

3.1.3其对应提货待遇：提货执行二级**，任务期成任务后，与一级提货**核算差额，补差价（工程机/项目不参与补差价，仅计算区域任务）。

3.1.4公司派专人专职销售人员对接服务。该销售人员仅服务于运营中心，协助开拓区域内的市场业务，业务员提成根据运营中心业绩计算。

3.2工程机/项目：

3.2.1一种可以不在属地**商/销售商提货，可以跨区域销售或直接向工厂提货的销售模式，售后配件与费用公司承担。

3.2.2其条件为：单次提货台量10台以上或单次提货金额达20万以上，达不到条件，只能从属地的“市代”提货。

3.2.3其对应提货待遇：二级**价（工程机提货金额仅计入机器安装地区区域合作单位的提货任务）

3.2.4公司派专人不专职对接服务，一个业务员可以对接n个工程商，业务员提成按回款计算。

3.3市代：

3.3.1根据公司市场规划，不建立运营中心，以地级市为区域建设发展具有拓展县区级经销商网络的合作单位。市代合同协议二年一签。

3.3.2.

其条件为：至少保证5家下级销售网络建设，年度提货任务500万；或已具5家销网络，上年度区域内（含工程机等）达成500万提货额可以申请成市代，售后配件与费用公司承担。

3.3.3其对应提货待遇：

二级**价，3.3.4公司派专人不专职对接服务，一个销售人员，最多只能对接三家市代，及协助三家市代开展区域的市场业务。

业务员提成按回款金额计算。

3.4经销商：

3.4.1区域内无意向运营中心、市代只能设立经销商或工程商，县区级区域只能设立经销商/工程商。

直接面向用户或工程项目销售机器的基础合作单位，不具有拓展下级网络的区域、实力或者资源。售后配件与费用公司承担，3.4.

2有效经销商指：年度提货任务50万上。

3.4.3其对应提货待遇：**分销价。

3.4.4公司派专人不专职对接服务，一个销售人员，最多只能对接15家经销商，及协助15家经销商开展销售服务。业务员提成按回款金额计算。

3.5区域销售公司：

3.5.1根据市场需要或特殊情况下对运营中心、市代、经销商的收编的一种管理模式，由公司参股/控股或者公司、运营中心/各级**商、经销商共同或部分投资成立。

3.5.3其对应提货待遇：参考运营中心。

3.5.4公司派专人专职对接服务，一个业务员可以对接1个工销售公司，业务员提成按回款计算。