一． 目的：
为完善公司对项目管理工作以符合总公司之要求，特制订此细则。
二． 依据：总公司project文件。
1. cost estimation, proposal preparation, quo approval & cost ctrl procedure
2. excess consumables parts handling procedure
3. post project evaluation procedure
4. project status reporting procedures
5. variation order management procedure
三． 权限：
1． 制订：财务部门负责此细则初稿制订。
2． 修订：为使此细则具备可行性，工程部门负责修订。
3． 核决：修订后之细则经中国区经理核可后颁布执行。
四． 适用范围：
五． 流程图。
图一：成本预估、**及预算编列流程图。
图二：预算变更流程图。
六． 制度内容：
一) 预估成本及**。
1. 成立提案团队（proposal team）：业务自客户取得标单后，设计部门主管应立即会同工程部门、采购部门成立提案团队（proposal team：
設計、繪圖、pm、采購）。
2. 提案团队（proposal team）依据客户需求及技术要求进行设计与技术提案（proposal），并依据提案内容及设计图纸预估成本并填入【成本预估表the cost estimation sheet】（附件：ces1）
3. 提案团队（proposal team）完成成本预估后，会同业务、商务经理、营运经理、财务经理进行成本审核后，业务人员依据预估成本制作**单，經中国区经理或gm(general manager)核准后向客户进行提案及**。
二) 立项及预算编列。
1. 业务与客户后签订合同（采购单）后，商务部门保留复印件并通知工程部编列项目预算，正本交由财务归档保存。
2. 项目经理（pm）依据项目执行之需求编列项目执行计划【项目执行时程表the project schedule sheet】及项目预算明细（材料、设备、人工、交通/住宿、现场管理。。。等各项费用）并填入【项目预算表the project budget sheet】（附件：
pbf1）。
3. 项目预算经中国区经理或gm核准后，工程部及采购保留复印件，正本交由财务建立【预算管制表 budget control sheet】以利后续项目执行时预算与实际成本管控。
4. 项目经理（pm）依据设计图面及客户要求并清查库存品后，开立采购需求单（pr，purchase require ）/委外发包申请单，经工程部经理审核，交由采购进行询议价及采购/委外发包作业。
5. 采购将议价结果呈采购经理、中国区经理核准后，外发订购单（po，purchase order）或委外发包合同向**商采购设备、材料或发包。并将订购单、委外发包单复印件交财务登录【预算管制表 budget control sheet】。
6. 编码原则：
ｘｘ(年)-ｘ月英文简称）-ｘend user公司英文简称）,
pr-项目预算编号-ｘｘ序号),
po-项目预算编号-ｘｘ序号)
7. 无法明定施工范围可以与承包商签订计价标准协议，完工后依据计价标准及实际工作量再补发委外发包合约书。
8. 需承包商紧急进场施工时，承包商进场施工后三天内提出**单给采购进行发包作业。
三) 项目预算成本及执行进度管控。
1. 项目预算成本管控。
1.1 财务建立【预算管制表 budget control sheet】后，需mail给该项目经理、采购及各部门经理留存备查。
1.2 现场各项费用单据统一由项目经理于每月25日汇总申请，查核【预算管制表 budget control sheet】确认费用金额在预算内，填写【费用报销单】经工程部经理审核，中国区经理核准后，交由财务登录【预算管制表 budget control sheet】。
1.3 人事于每月三日前将前一个月各项目现场之人事费用提供财务登录【预算管制表 budget control sheet】。
1.4 【预算管制表 budget control sheet】发生任何异动时，由财务mail 给该项目经理、采购及各部门经理留存备查。
1.5 项目经理需对【预算管制表 budget control sheet】中发生异常（超支）的item做详细说明，并申请调整或追加。
2. 项目执行进度管控。
2.1 项目经理应每周一以前将【施工现场每周报告site weekly report】以e-mail或传真方式向公司报告项目现场上周施工状况及完工进度。
2.2 现场施工周报应包含下列内容。
2.2.1 施工计划及完工进度。
2.2.2 工安及环安事项。
2.2.3 施工问题及解决方式。
2.2.4 客户抱怨、处理结果及预防方法。
2.2.5 下周施工计划。
2.3 项目经理应每月将实际完工进度标示在【项目执行时程表the project schedule sheet】上，比较计划与实际之差异并说明原因。于每月5日前mail给工程部经理。
2.4 项目经理在完成客户估验作业后，应立即通知商务进行向客户请款程序。
2.5 工程部经理应于每月10日前汇总各项目执行计划【项目执行时程表the project schedule sheet】之实际状况，制作【项目执行进度月报】mail给商务部、财务部及中国区经理。
2.6 【项目执行进度月报】应包含下列内容。
2.6.1 完工进度。
2.6.2 客户估验进度（我司可请款金额）
2.6.3 预计次月可估验（请款）进度。
2.6.4 各项目异常状况说明（特别是对财务方面产生影响的事件）
四) 订单或预算变更。
1. 若非客户因素，不得申请变更预算。因特殊事件必需调整预算时，由项目经理填写【预算变更申请书】详细说明预算变更之理由、对利润产生之影响经工程部经理审核后，向中国区经理及gm申请。
2. 因客户施工范围变更时，项目经理填写【预算变更申请书】附上客户书面通知及施工图面，预估成本及施工期，会同工程部经理、商务部经理、中国区经理召开审核成本会议，确认追加（减）**后，由业务人员与客户议价取得订单变更合同。
3. 预算变更后，项目经理应立即修改【项目预算表the project budget sheet】及【项目执行时程表the project schedule sheet】将修正后之预算送交财务，以利财务修改【预算管制表 budget control sheet】。
五) 项目完工结案。
1. 项目完工（客户已接受我司送交之竣工报告）时，项目经理汇总整个项目施工期间之资料完成【项目成果评价表project performance evaluation form】，同时通知财务人员进行项目利润结算。
2. 项目完工后项目经理应汇整设备及剩余物料、现场费用（包含但不限于宿舍设备工具租赁、备用金…等），制作明细清单交回公司并办理入库作业及费用结算。
3. 项目经理与现场监工会同中国区经理、设计部经理、工程部经理、商务部经理、人事/行政/财务经理召开项目成果评价发表会。对项目执行成果进行审视，褒扬表现优秀之人员&协力厂家、检讨需改善之处及未来如何预防。
4. 将会议结论回报总公司及向公司同仁、协力厂家进行宣达。
七． 附件：八．
项目预算管理制度
1.目的。建立建全应用工程部项目预算管理。规范部门的工程项目的预算。成本管理。2.适用范围。本制度所称工程项目是由应用工程部包工包料完成的公司保温系统项目。3.项目预算管理。3.1项目一经确立 合同签订或完成领导特批指令 预算员根据排版图及施工节点图，编制项目初步预算，主要分为物料费用和工地费用，针...
基建项目预算管理制度
1.目的。规范建设工程造价计价行为，合理降低工程建设造价，确保基建项目投资控制有序。2.适用范围。适用于三一重装所有基建项目。3.程序要求与关键控制节点。项目预算流程详见附件1 3.1 项目施工前准备阶段的造价控制。3.1.1造价工程师对建筑方案的经济性 适用性，施工蓝图的设计深度及质量等提出建议，...
项目施工预算管理制度
工程项目施工预算管理制度。第一章总则。第一条施工预算是指在施工前依据一定的定额和相关技术文件对既定的单位工程或分部分项工程中的人工 材料 机械台班需要量和直接费等加以确定和汇总的文件。第二条施工预算可使用于公司内部以下情况的任意一种或多种 1 为编制施工计划，安排劳动力 材料 设备进场提供依据 2 ...