小泽却毫不掩饰其对中国市场的野心：“佳能的目标是2023年所有影像产品在中国市场取得份额第一，到2023年在华销售额达到10亿美元。”
自2023年上半年，柯达、奥林巴斯、尼康、富士均增量不增收，销量上升的同时却利润下滑，老牌数码巨头索尼甚至陷入销量利润同步剧减的尴尬处境。相比之下，佳能可谓一枝独秀。据05年财报，仅上半年佳能全球净利润录得15.
8亿美元，同比增长9.0%；净销售额为约合158亿美元，同比增长6.5%。
上半年，佳能数码相机销量甚至录得同比增长31%。
二、成本控制应着眼长远。
麦肯锡曾这样评价中国企业：成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒。其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。
如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。
传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。而国际公司则认为，以节约成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了盘剥工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，我们需要学习现代企业应有的成本控制战略以及方法。
企业要想有长期效益，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话来说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。
丰田、富士胶片长期以来也奉行此策略。丰田公司曾经提出两个简单的公式来来考虑企业的经营观。公式一：
**=成本+利润，称之为成本主义，以这个观念经营企业肯定要垮台。公式二：利润=**-成本，它的经济意义是**由市场决定，企业要获得利润就要学会降低成本。
最终丰田公司选择了公式二，奋斗几十年成为经济效益最好的汽车制造企业。
单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会考虑降低原材料的购进**或档次；或者减少单一产品的物料投入（偷料）；或者考虑降低工艺过程的工价，从而达到削减成本的目的。这样是十分危险的，会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场…
三、有效成本控制方法。
那么，要做到合理控制成本，该如何做呢？我们来看看跨国企业是如何建立成本控制体系的：
第一步：战略目标指导成本控制目标。
方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断地降低成本，获取更大的利润，所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售**。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。
1：企业项目分析。
各个部门以营销目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解，同时再对时间、成本、性能每个环节进行分析，对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算。同时对产生的收益进行估算。
2：进行行业价值链分析。
行业价值链是：企业即存在于某一行业价值链的某个点，包括与上、下游与渠道企业的联接点，如**商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。
3：竞争对手的价值链分析。
竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。
第二步：成本控制四步执行法。
1：减少目标不明确的项目和任务。
在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。
2：明确各部门的成本任务。
实行“全员成本管理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。
3：成本核算，精细化管理。
没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用(人事、水电、包装、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等)。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。
在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。
为了让员工养成成本意识，最好建立《流程与成本控制sop手册》。手册从原材料、电、水、印刷用品、劳保用品、**、办公用品、设备和其他易耗品方面提出控制成本的方法。当然，有效地激励也是成本控制的好办法，所以，成本控制奖励也成为员工工资的一部分。
4：成本管理的提前和延伸。
将成本控制提前和延伸，提前就是加大技术投资，控制采购成本；延伸就是将上下游整合起来。
当今的市场竞争，是实力的竞争，人才的竞争，产品和服务质量的竞争，也是成本的竞争。从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。
企业管理者要转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力，迎接各方的挑战。
所谓“审批”，就是审查和批准。根据其目的，可以细分为以下几种情况：
“核查细节”型的审批。这种“核查细节”的工作主要是检查各种文件和单据是否有错误和疏漏，一般由基层工作人员执行就可以了。其重点在“审”，而不在“批”。
经理人员也可以在审批时对文件和单据的内容进行抽查，例如检查某些栏目的总数是否正确，来进一步验证基层工作人员核查的质量。有不少经理人员热衷于花费大量时间自己核查全部细节，这就本末倒置了。
“审阅”型的审批。这种审批不需要经理人员做出什么决定，仅仅是希望让经理人员了解某些事情。如果经理人员认为一切正常，签个字或者圈阅表示知道了就行了。
经理人员也可以提出问题，提出修改意见，提醒具体经办人要注意的事项，或者进行其他操作，都取决于经理人员自己。
“批准”型的审批。这种审批是需要经理人员做出决定的。它需要经理人员站在全局的高度，凭借自己的经验和知识进行判断，并且要为这种判断承担相应的责任。
例如，员工出差后的费用报销单要经过几道审批程序。其中，会计人员要进行“核查细节”型的审批，重点在检查金额是否正确，发票是否有问题，费用标准是否符合公司的政策规定。员工的主管经理要进行“批准”型的审批，重点是这次出差以及各项费用项目的发生是否符合业务需要。
而财务经理也许根本不需要审批，即使要审批，也是“审阅”型的审批。
实践中，很多公司安排审批流程时，仅仅简单地要求什么样的单据或者文件需要经过哪几道审批程序，但并没有说清楚每一道审批程序的审批重点是什么。换句话说，如果审批出现漏洞该找谁问责这个问题没有讲清楚。这样，容易造成要么大家都想让别人先仔细审查签字，这样自己就可以搭便车；要么大家都在同样的内容上检查得很仔细，浪费了时间。
如果事先规定好每个人审批的重点是什么，大家就既不会重复检查，也不会互相推诿了。
总而言之，审批的安排应该注意这样几点：
充分利用每位经理人员的经验、能力和特长。经理人员不要去做核查细节的工作；在审阅复杂的合同时，业务经理不要过多研究财务方面的问题，财务经理也不要过多研究业务方面的问题。
充分体现问责制。谁审批，谁就要对相关的事情负责。如果仅仅根据级别高低来安排审批，就容易出现总经理去批准某个部门的费用而该部门经理认为不符合本部门的费用预算控制而拒绝接受的情况。
概括成一句话就是：审批流程要体现各司其职和各负其责。这其实也是任何运营管理的要求。
寄语：会计学是一个细节致命的学科，以前总是觉得只要大概知道意思就可以了，但这样是很难达到学习要求的。因为它是一门技术很强的课程，主要阐述会计核算的基本业务方法。
诚然，困难不能否认，但只要有了正确的学习方法和积极的学习态度，最后加上勤奋，那样必然会赢来成功的曙光。天道酬勤嘛！
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