管理实务。
让绩效管理真正成为提升业绩的工具。
绩效管理，是通过上、下级的互动沟通，将组织目标责任层层传递，就下级目标设定以及如何实现目标达成共识，并增强员工成功达到目标能力的管理方法。简言之，绩效管理是一种高效的管理方法。
就内容而言，绩效管理应包括计划、辅导、考核、反馈四个步骤往复循环，而且每次循环都应实现组织与员工的绩效改进。所以绩效管理不能做成单一的绩效考核，而应把握一下四项原则，让其真正成为提升业绩的管理工具。
一、 应重视达成目标的过程。
绩效管理不能仅注重结果，更应重视达成目标的过程。它是靠上、下级共同商定目标及行动方案（计划）、过程督导（辅导）、总结改进（反馈）等方式来推进工作，需要持续不断的沟通与指导来实现。为此，绩效管理就是管理者日常管理的重要部分，不是日常管理以外的任务，也不是每月(每年)一次的填表统计工作。
换句话说，绩效管理是通过过程管理，提升下属技能和工作质量，从而实现组织战略目标。所以，管理者的日常工作应该围绕绩效管理来展开，注重促成结果的达成，而不仅仅注重等结果出来给予奖罚。
二、 绩效体系设计者应为岗位管理者。
设计者不是岗位管理者，对实际工作（特别是管理过程）了解不深，难免出现官僚；而岗位管理者对于他人设计的体系的意义研究不够深入（只知其。
一、不知其二，一旦实际情况出现偏差，不会纠偏调整等），操作时难免出现断层，从而把绩效管理。
做成了只关注奖罚的绩效考核。
三、 能让下属士气高涨。
绩效管理应“以人为本”，既要考虑公司目标的实现，又要兼顾个人发展和个人利益的实现。过程管理必须以能让下属士气高涨，能调动下属积极性和创造性为前提。
管理者应把关注点集中在下属效率提升的作业工程中，引导和鼓励下属思考并采取改善行动。通过改善不仅提升下属能力，还要让下属有成就感。
管理的方法和手段应人性化，融入文化管理，不能成为惩罚员工的棍棒，不能伤害员工的自尊。要懂得金钱只能买到员工的“手”，而不能买到员工的“脑”，只有一人为本的管理，才能让员工自愿付出智慧。
考核目标设定要科学合理。设定的目标以跳一跳能实现为原则，初次设定目标难以**（可能会大进大出，不可考量），可减少权重比例甚至权重为零，而将其执行过程作重点考核。考核指标不能太多，应抓大放小，关键指标一般六项为宜，避免顾此失彼。
对于，易被员工误解为不公正（管理者随意性较大）的内容要尽量减少考核；对于易产生消极、对立、冲突、争议，以及取数成本比较高的内容也要尽量减少考核；对于检查倒扣分的内容尽可能改成达标率考核。当然，绩效管理的考核内容还应考虑是否有利于团队协作精神的提升。总之，考核尽可能达到正向激励，避免上、下级产生对立。
四、 考核资源应综合利用。
通常情况下，管理者对考核结果比较重视奖励和处罚，而轻视了考核结果在其他方面的充分应用。如在晋升、薪酬的资质评定、培训需求、评先进等方面，应当充分应用，否则就浪费了大量的管理资源。
摘自《突破管理》半月刊。
总经办—秘书。
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