引言。本讲重点】新进人员的前期培训。
新进人员的在职培训。
如何建立在职培训体系。
第8讲在职培训的安排。
本讲重点】新进人员的前期培训。
新进人员的在职培训。
如何建立在职培训体系。
新进人员的前期培训。
1．培训的必要性。
对新进人员进行前期培训是极为重要的。作为部门经理，招进一位新人是非常不容易的，要为这位新人尽一些责任。培训是新人进入企业时极为迫切的要求。
然而，根据调查统计，有50%左右的国内企业并没有做岗前培训规划。在这一情况下，部门经理对自己部门新进人员就要做好岗前培训设计，因为研究表明，一位新人到公司之后大概有一段危险期。这个危险期包含三个时段：
第一天的感觉如何，一个星期之后感觉如何，一个月之后感觉如何。例如，第一天就常常会发生如下的情形：
上面的情况并不少见，严重影响了新员工对公司的印象，甚至会动摇其继续在公司工作的厚望，对此，部门经理应该特别注意，最好要做一些准备。
2．部门经理的准备工作。
介绍新员工。
把新进人员的基本资料拿出来向部门内部作介绍。新同事的背景资料和报道时间等基本情况可以让现有同事了解。
确定工作指导员。
确定新进人员入职后的工作指导员。这是很重要的，也就是在部门内部给他找个师傅。必须指定一位资深人员辅导新进员工，公司的情形、生活上的需求等都可以由指导员协助。
制订工作学习日程表。
要排出新进人员第一周的工作学习日程表。因为新员工一般是抱着非常高的期望到新公司的，期望能得到系统的学习机会，所以部门经理最好为他准备好一周的工作学习安排。例如上午安排他参加公司的会议或由指导员带他去拜访客户，下午把上午的观察结果写成报告，然后与指导员或经理讨论，了解学习的进度和效果。
如果第一周有比较集中而且完整的学习日程表，新员工心中就会感到非常踏实，觉得这是一个有制度、能够栽培新人的企业。
及时沟通。新进人员要有与部门员工及经理沟通的机会。应该让新员工在刚进公司的这段时间与部门同事或者工作上有联系的同事进行互动交流。
一般而言，一周之后新员工对工作环境就有了大概的了解，可以安排他去见一下相关的合作部门，让他了解将来工作与相关部门的配合状况。作为非人力资源经理，也应该安排与新进人员面谈的时间，了解新员工一周以来的工作学习效果。此后对新员工的工作就转入在职培训阶段。
自检】一些企业，新进人员前期培训的做法一般是把员工集中在课堂上，然后给员工讲解一些企业的情况。这种做法常常流于形式，使得岗前培训的效果特别差。请问，如果你遇到这种情况会怎么做？
见参***8－1
新进人员在职培训的涵义。
在职培训的涵义。
1．涵义。在职培训就是部门经理在工作中直接对员工进行的培训活动。
2．优点。因为在职培训是在工作中进行的培训，具有很强的针对性，所以有很多优点。
选择合适的在职培训项目。
进行在职培训设计，首先要确定哪些项目比较适合在职培训。一般情况下，适合在职培训的项目主要有以下三类：
1．针对性强的项目。
针对性很强的项目是指只有在此部门才会发生，别的部门很难发生的项目，这种情况是比较适合在职培训的，外部培训很难插手。
2．需要大量补充知识的项目。
需要部门内部补充一些知识的项目也可以放在在职培训中。例如公司独特产品的培训。部门经理应该使部门的员工了解产品的构造与功能，销售这个产品的一些技巧。
例如现在国内手机市场上品种繁多，某公司只卖一种手机，营销经理就要掌握这种手机的独特之处，对营销人员进行在职培训。开会让大家就目前公司生产的手机与市面上手机的差异性进行讨论，进而讨论能说服客户购买的方法。要把讨论的内容记录下来，会后整理出一个总结报告，此后培训时当做产品销售系列培训的重点内容。
这样的会议既是进行在职培训，又为以后的培训准备了资源。许多企业在职培训的一个缺点就是没有留下记录。
3．完成周期较长的项目。
如果要学习的知识花的周期比较长，也有必要放在在职培训中。有的公司针对有些年轻员工只要学完一门课程之后就跳槽的现象，在在职培训培训中会设计阶段性的培训，也就是把培训课程分成两三年完成。这种方法是一些企业针对员工流动的情况，为避免员工学完一个阶段就离开而设计的。
非人力资源部门的经理对部门的一些专业学习项目也可以采用这种方法，每一年度作为一个阶段，而且让员工知道每一年可以学到的知识。
如何建立在职培训体系。
在职培训要注意整个体系和架构的设计安排。要做好在职培训，一定要确定谁是教导者。一般而言，最熟悉公司、最理解公司的应该是公司内部的员工，因此最好在公司内部建立培训体系。
那么，应该怎样建立和规划在职培训体系呢？
图8－1 在职培训体系的建立。
1．提出各项职位需要的专业技能。
要建立在职培训体系必须先由部门经理提出现在部门中各岗位需要的专业技能，例如成本概念、对大客户的管理等等。提出这些培训课程让人力资源部门进行规划。
2．确定重点培训对象。
一般的规划设计以年度为单位确定所需课程的内容。首先确定在职培训的核心部门或核心人员，因为资源可能有限，也许还有成本问题，所以在培训对象上要抓住重点。例如某公司急需扩大市场的覆盖面，营销人员的培训就变成了第一要务，企业的资源就要重点运用在营销人员的培训上。
3．有关讲师的遴选。
培训师的**是公司内部人员，还是外部聘请？这应该是相辅相成的。
外部聘用。公司内部可以胜任培训师一职的人才必须通过一套机制慢慢挑选出来，花的时间相对较长，如果需马上对员工进行培训，那么最快最节省时间的方法，还是外聘培训师，但讲解的深度可能不及从内部选拔的培训师。
内部培养。可以对公司内部部门经理是否愿意担任讲师进行调查，逐渐找到比较好的可以在公司内部担任培训师的人才，因为有的课题肯定进行职培训，这些课程就变成公司的必修课程。例如营销部门关于营销的技巧、客户抱怨的处理等课程都是营销体系在职培训的内容。
如果这些课程有自己的培训师，就能为公司的在这些方面的在职培训提供便利。
4．培训课程的排序。
对培训课程进行排序时，一定要把最急需的课程排在前面。非人力资源经理要告诉人力资源部门或公司的是行业的最新资讯及部门急需的培训。
如果人力资源部门不熟悉部门专业，就很可能不太清楚最新的动态，譬如对于计算机技术，人力资源部门并不了解，这就需要由专业部门为提供人力资源部门信息，甚至专业部门亲自寻找培训师进行培训，人力资源部门只负责行政工作。所以对在岗培训的安排，部门经理对信息的掌控是最重要的。
5．怎样调动员工的学习意愿。
怎样调动学习意愿也是很多部门经理非常头痛的事情，这也是建立培训体系的一个关键所在。因为员工的学习意愿决定着他的学习效果。
培训是否等于福利。
不要把培训只当作福利看待。把培训当作福利是非常错误的观念，很多企业都这么认为，这是非常危险的。任何培训对员工有好处之外，对企业也是有好处的，因为这个投资是双赢：
通过培训，员工的知识增长了，公司则因为有了增长了知识的员工，就会获得较高的效率。所以作为部门经理要调动员工的培训意愿，不要只强调它是福利，而应该强调它可以与哪些事物挂钩，例如与绩效考核挂钩，考核的时候要求员工的培训必须在他的工作上有所表现；还可以与他的职业生涯规划有关系，规定要从一般的员工提升为经理，必须学习一些课程，让一般员工很清楚自己的发展途径，就会很认真的看待这样的培训。通过这样的设计让员工知道，一年中有几个月是要学习的，也知道何时开始学习，员工就会很乐意地做这些工作。
培训是否随时参加。
比较遗憾的事情是员工为工作忙碌无法参加公司安排的培训，效果大打折扣。在职培训的目标是让专业技能得到提高，一定要选择好上课的时间、对象，不能来上课的不要勉强，不需要每次培训都来很多人，那样效果并不好。符合需要的人来上课，他的学习意愿比较强，也能与老师和其他学习者做好互动。
作为非人力资源经理，安排人员去接受在职培训，希望培训回来之后能够在工作上有很好的表现，因此在整个设计流程中要帮助员工选择最好的课程，对他最有帮助的课程，整个体系要先从重点课程开始，然后再到一般的课程。
自检】假如你的企业在设计公司内部培训系统的时候，发现比较严重的问题仍然是经费问题。试问，如果遇到这样的情况你认为应该怎么办？
见参***8－2
本讲小结】在职培训就是在工作中对员工进行的培训。这种培训方式有很多优点，但并非所有的培训都可以纳入在职培训的范围，因为在职培训是不能影响工作进度的。建立在职培训体系是部门经理的一个重要任务。
企业内部或外聘。培训内容较容易确定，因为对哪些人培训什么内容，部门经理是最熟悉的。然而真正的关键是对内部资源的整合利用以及对员工培训意愿的培养。
心得体会】
第八讲妙用单位“1”
班级姓名成绩。例1 学校安排一批学生到图书馆整理图书，如果男生增加，人数将达到52人，如果女生减少，人数是42人。原来安排的这批学生是多少人？例2 职工食堂三天用完一桶油，第一天用去9千克，第二天用去余下的，第三天用去的正好是这桶油的一半，这桶油共有多少千克？例3 有两筐梨，乙筐是甲筐的从甲筐中取出...
第八讲为什么沟而不通
本讲重点 沟通障碍。组织沟通与人际沟通。沟通障碍。1.高高在上。这类障碍是由身份 地位不平等造成的。沟通双方身份平等，则沟通障碍最小，因为双方的心态都很自然。例如，与上司交流时，下属往往会产生一种敬畏感，这就是一种心理障碍。另外，上司和下属所掌握的信息是不对等的，这也使沟通的双方发生障碍。2.自以为...
第八章员工培训
培训的内容有 1 职业技能，包括基本知识技能和专业知识技能。2 职业品质，包括职业态度 责任感 职业道德 职业行为习惯等。培训类型 1 岗前培训 2 在岗培训 3 离岗培训 4 岗前培训要为新员工提供的信息有 1 由人力资源部门提供的信息。2 公司文化，如经营理念 价值观念 行为规范等。3 基本政策...