教导（领导）——成立学习型组织；
团队（层级）——构筑共同愿景；
创新（经验）——变革、危机管理；
绩效（公平）——考核、绩效管理；
能力（资格）——竞岗、末位淘汰。
目标”与“任务”
要真正做到“两个基于做三定”（即下属基于对上级工作目标的理解和基于本身对企业发展目标的理解，自己定目标、定任务、定计划）不是轻而易举的事，遇到的首要难题是区分“目标”与“任务”，因为只有将它们区分清楚后才能够切实做到“三定”。时至今日，在中国绝大部分企业内，各级管理者对于“目标”与“任务”并没有区分清楚。相反，一直以来大部分人都认为这两个概念差不多，是否分辨清楚对于管理工作并没太大的利害关系。
这是一个很大的管理误区，一旦混淆了“目标”与“任务”，会产生一系列的后果。
一、目标管理的结构：
1.目标管理；2.认同管理；3.过程管理；4.考核管理；5.员工管理；6.强化管理。
六个部分共同组成了一个完整的、系统化的目标管理体系。然而在对其进行消化吸收、理解运用的时候，国内的很多企业又犯了“各取所需、断章取义、走捷径、投机取巧”的**病，即把自己想要的东西留下来，把不想要的、觉得麻烦的东西抛掉，因此才会出现前面提到的错误和问题。
二、企业实施目标管理时经常犯的错误。
具体表现在以下几个方面：
在目标管理的环节知识简单地确定一些指标，随后再对考核管理的环节进行考核；
认同管理欠缺，忽略过程管理；
未能强化责任、促进自主管理，而是简单地用“管、卡、压”的方式来处理。
目标管理的流程：
明确并制定企业的商业发展战略目标→将企业的愿景和战略分解为组织目标→分解企业和组织的目标到每一个岗位→企业各功能模块和岗位员工认同目标→用目标绩效而不是其他标准考核员工→以目标绩效的成果设计薪酬激励系统。
第四步是大多数企业经常忽略的环节，即企业必须确保各功能模块和各岗位的员工要认同所分解下去的目标，让员工知道该做什么并乐意去做。
考核评价的依据只能是目标的实施结果，而不是努力程度或者关系的亲疏远近。
目标要以数字说话，没有数字的目标不叫目标。目标必须用数字来衡量。
沟通就是控制。
控制应该分为三个阶段：事前控制、事中控制、事后控制。
计划来自下级的阻力：
1.对计划无所谓，没有压力和紧迫感；
2.讨价还价，试图压低目标；
3.个人目标与组织目标冲突；
化解下级阻力的办法：
1.解释好处。适合小范围的交流。
2.鼓励下级制定并实现目标，有事也可以征求下级的个人意见，鼓励他们实现目标。
3.说明提供的支持、资源。
如何提高下级最求目标的意愿。
1.长期目标——您职业生涯的高峰在**。
2.中期目标——您想在今后1-5年中达到什么目标。
3.近期目标——您想在今后12个月中达到什么目标。
执行前的双向沟通。
首先由上司说明大目标的状况，然后下属提出个人的目标草案。
上司审查下属的目标草案，双向沟通修正目标草案，即部门里面有了整体目标后，可以先拿一个说明，然后要求每个人写出计划、说明自己的打算。
私下再沟通、再调整。
落实到位，不能轻易向下属的低目标妥协，沟通、激励、帮助出主意，才是有效管理者的正确做法。
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