某广场项目二〇一〇年度。
项目工作总结。
二〇一〇年十二月。
实施精细管理追求卓越绩效。
创新管理机制确保如期履约。
对于某项目部来说，2023年是充满挑战与收获的一年，在2023年克服了地质条件不佳、场地周边环境复杂、地基施工难度大等方面的困难后，在工程局和公司领导的关怀和支持下，在项目全体员工的共同努力下，2023年某项目部主动出击，迎难而上，在雨雪天气连连、夏日酷暑炎炎等恶虐气候情形下，全体员工成功克服了春节施工组织难度大、甲指分包队伍多，各种施工立体交叉矛盾冲突频繁、质量安全管理压力大、总承包管理难度大、竣工备案时间短、成本压力大及结算时间短等各方面的困难。在保质量、保安全以及保成本的前提下，全力推进项目部施工生产，顺利实现了2023年11月30日竣工验收的目标。现有成绩的取得，离不开项目管理过程中的理念创新、机制创新、文化创新与人才培养模式的创新，现就本项目部2023年全年工作进行如下总结：
一、项目管理理念创新。
一）将“技术先行、商务先行及法务先行”的理念贯穿于项目管理的始终。
1、技术先行。
由于工程为深厚淤泥质软土，基坑深达14米。据项目对周边高层项目的调查结果显示，这些项目在施工过程中无一例外的出现过基坑塌方、工程桩偏斜，甚至有基坑坍塌这样的重大事故发生。某项目所处的地块也因此被业内称之为施工行业的“百慕大”。
在施工过程中项目基坑出现了不同程度变形，严重威胁基坑及周边环境安全。为此，项目部将技术工作前移，有针对性的采取基坑安全、工程桩保护、周边环境安全以及塔吊安全等预防措施；并责令技术部同志积极督促现场完善桩头破除、轴线测放及桩位偏差内部检查，以最快的速度将偏差结果报设计院提前处理，缩短了设计院处理时间，进而缩短了项目部底板施工时间，降低了基坑安全的风险。
由于本工程工期非常紧张，项目部从技术上多角度寻求解决方案。在了解到本工程工程桩全部设计为静压管桩时，项目部积极与设计院和深基坑专家组沟通，最终将塔楼工程桩改为灌注桩，为变更工期创造条件；考虑到塔吊提前使用，项目部积极与设计院联系，将初步拟定的塔吊定位提交设计院审核，确保塔吊的正常使用，合理避让结构，另外，技术部还将塔吊定位提交基坑设计单位核对，确保塔吊基础不受基坑变形影响。由于设计成高桩承台，一层土方开挖完成后，塔吊就开始投入运行，为内支撑施工提供垂直运输条件，加快内支撑施工进度。
土方开挖过程中，本工程整个开挖范围均为淤泥质粘土，管桩保护难度非常大，而业主不同意坑内软土加固措施，更增加了土方开挖和管桩保护的难度。项目部根据业主召开的专题会议精神编制了二三层土方开挖专项方案，确定为小反铲配合大反铲分层退台开挖，土方运输道路铺填砖渣，作业面铺垫钢板。为有效保护工程管桩，土方开挖前将技术交底落实到作业层，并定期组织对工长和土方队伍（包括反铲司机）进行技术交底。
对于异常情况的高桩，要求插彩旗做标识，避免挖掘机破坏，有效的避免了返工带来的工期迟延。地下室全面封顶后，项目部积极策划基坑回填工作，对总平面进行了重新规划，为给商铺桩基提供了工作面，为工程顺利进行创造条件。
工程进入主体结构施工后，变更异常频繁，从底板施工至今，各种大小变更三百余份，图纸发放达十余版次。为保证施工图纸版次及变更落实到位，不遗不漏，技术部将所有发放的图纸版次、时间及变化情况等信息全部登记，由技术员亲自交底并督促落实。对于已经下发的旧版本图纸，技术部统一收回加盖作废章。
由于变更频繁，而现场人员精力大多投入到现场管理，为保证所有涉及签证的变更不遗漏报送，技术部积极牵头配合现场及商务部门****签证，并给予签证最大化的技术支持，技术部还提出了若干技术创效建议，为项目部创造大量的效益。
2、商务先行。
由于本工程投标**较低，成本压力很大，项目从进场之初就组织管理人员熟悉合同条款，依据公司对项目合同的交底，本着“全员参与，分析透彻，针对性强”的原则对施工合同、投标**以及现场的实际情况进行深入分析研究，组织项目班子成员和主要管理人员召开专门商务策划会议，收集并讨论项目实施各个阶段存在的风险点，并仔细分析相关风险，寻求化解成本风险的突破点，针对每一具体分项进行深入的分析策划，拿出具体的实施方案，并将责任落实到人，力争在履约过程中化解相关成本风险。此外，在策划方案实施过程中加强检查和考核，并根据实际的情况变化及时进行调整。通过商务策划，使项目人员明确了项目可能面临的各种风险以及可能面临亏损的部分，做到知己知彼，有的放矢，利于在履约过程中采取有力的措施控制或降低相关风险，避免履约过程中的盲目性。
为了确保项目部成本目标的实现，项目部强化财务、商务、物资等职能部门在成本控制中的主导作用，在施工进度安排上以工程款收支为基础，做到款项使用的合理、均衡、高效。项目部每月结算完毕后，都将组织项目各部门召开项目部月度经济活动分析会，传达项目部每月完成进度、产值，当月实际成本、盈亏情况等。再根据成本情况去追溯施工中的管理薄弱环节，将相关成本责任分解到具体责任人，让他们及时完善管理措施，加强管理力度，从而牢固树立全员的成本意识，使大家自觉地在保证工期的前提下最大限度地降低成本。
针对计时工费用居高不下的情况，项目部进行了计时工改革，改变了常规的由工长开工单的管理模式，采取了由队伍提供一定数量的工人实施临时机动性工作内容，由计时付酬改为了总价包干的付酬方式，杜绝了串工现象，降低了计时工管理成本。
在结算阶段，注重结算策划，灵活应对审计。项目抓住业主结算审计时间紧张，审计人员紧缺，经验不足的这一情况。采取以下措施：
第一，采取重点公关，分级对待的策略，对审计主要负责人进行重点经营，让负责人去帮项目部去引导下面审计人员，减少审核工作的难度。第二，注重结算的编制过程，拖延报送时间，将审计审核时间压缩，使审计无时间仔细核对，迫使审计分散审计力量，为项目获得较高的结算金额创造有利条件。
3、法务先行。
某项目的总承包合同约定对总承包商非常苛刻，并且相关内容的条款规定的极为分散，为了准确查找合同风险点，提前做好控制措施，做到有的放矢，项目部仔细研究项目建设工程施工合同、招标文件、投标文件、承诺函、设计答疑、投标答疑及其他有关文件进行了分析，编写某项目合同风险提示书，以指导项目履约过程中的风险防范和控制。
因某项目是“三边”工程，边设计边施工，且施工过程中变更频繁，故往来函件较为频繁，针对这种情形，为了避免出现大的法律风险，由项目法务人员对项目与业主的往来函件进行审查及针对项目风险较大的函件进行回函。同时，法务人员对于项目与业主签订的补充协议进行评审，提示补充协议中的相关风险，并采取签订会议纪要和倒签签订协议时间的方式力争化解签订补充协议给今后索取赶工费带来的风险。
针对工期风险，在桩基施工阶段，仔细分析因业主原因可签证的各项事由，项目法务人员与技术人员配合于2023年8月26日向业主报送工期签证60天，并附上完整的相关因业主原因导致工期延误的证据，并针对业主的回函进行反驳回函，做到有理有据，虽然业主回函仅认可消防停工2天，但在履约过程中通过收集和保存相关证据作为今后和业主抗辩的理由；在土方施工阶段，法务人员与技术人员配合于2023年12月21日以地质条件为由向业主报送工期签证79天。力争化解工期风险。虽然合同中约定工程量的增加对工期不构成任何影响，总承包商在投标前应充分考虑地质状况，但为化解相关风险，项目通过保存证据并及时向业主主张工期顺延的方式，便于在今后运用法律情事变更等原则突破合同的限制。
针对周边房屋侵权居民索赔事宜，法务人员和技术人员共同到现场周边房屋实地普查并拍照留档，通过数次发函指出业主未履行提供周边环境的相关资料导致我方无法采取有效措施防范相关风险、并一再强调我司一直按照设计院的要求施工，并未违规施工的现象，在施工前部分房屋已经存在裂缝，并非我司施工造成。合同中约定业主购买一切险，数次发函要求业主提供一切险的保险合同。力争与业主公平分担责任，对此出具周边房屋侵权居民索赔相关法律意见书，尽量避免项目面临的索赔风险。
对于业主下发的指定分包招标文件进行仔细评审，对于超出主合同中的义务以及相关不合理的条款及时发函予以指出，把好指定分包合同关；并且对指定分包商进行资质审查，一经发现不合格的分包商及时发函向业主指出。同时，专项制定总承包现场管理规定，要求分包商与项目签订，并在该管理规定中约定指定分包商缴纳安全及质量保证金，确保对指定分包商的控制力度。此外，提示项目在施工过程中对指定分包商进行全方位的管理，并保存好总承包商尽到相关管理义务的相关证据，尽量将总承包商所承担进度、质量、安全方面的连带责任风险降至最低。
二）将 “三同步”理念贯穿于项目管理始终。
三同步”理念是项目部在工期紧、任务重、成本压力大的条件下，为保质保量保成本完成工程而针对某项目的特殊性提出的管理目标，即工程竣工资料与工程完工时间同步、内外结算与工程进度同步、收款与施工进度同步。
1、工程竣工资料与工程完工时间同步。
根据业主要求，某工程必须于11月底前完成备案工作，由于本工程涉及专业齐全，分为16个单体备案，竣工资料体系非常复杂。为顺利完成竣工备案，项目部牵头邀请业主、监理于9月份便提前召开竣工资料筹备会和交底会，成立业主、监理和项目部为主的竣工资料小组，以书面交底的形势规范竣工资料填写，并将竣工资料作为工程款支付的一个重要前提来约束分包单位，每半个月进行一次资料检查并召开竣工资料总结会，随时跟进分包单位竣工资料整理进度。鉴于本工程竣工资料的复杂性，竣工资料小组集中办公，以便于相互沟通。
在项目精心策划和准备下，项目竣工资料在2023年10月底便已经通过武汉市城建档案馆的初步验收，并于2023年11月份在项目完工的同时同步完成了工程竣工资料的竣工备案，确保了业主于12月18日顺利开业的目标。
2、内外结算与工程进度同步。
某项目建筑面积高达51万平方米，属于三边工程，且合同单价固定，工程量据实结算，工程施工速度快，业主要求工程结算与施工同步，结算工程量异常巨大，即在短短几个月的时间完成常规需要花几年时间完成的结算任务，对项目商务人员的能力和精力都是非常大的挑战。为了完成工程完、结算完的目标，项目对业主结算的工程量进行全面盘点，按照人员的能力，进行合理分工，分区域，指定结算负责人，将责任进行分解划分，做到人尽其能。在公司的支援下，在短短约三个月的时间，完成了51万方蓝图部分的计算编制和核对工作，报送结算造价约…亿；完成了80%的设计变更的编制和核对，设计变更部分报送结算造价约…万元；同时完成了约…万元的签证索赔报送工作。
在完成与业主结算的同时，在面临与业主结算量大、项目商务人员严重不足的困难下，项目仍贯彻落实了公司对分包结算“月结月清”的要求，对内分包结算也做到了与工程同步，并在退场前完成全部分包队伍的结算，并且保证了准确无误。
3、收款与施工进xx万元，其中自行部分学***万元，业主指定分包xx万元。依据合同的约定付款方式为节点付款，项目垫资额度较大，施工过程中节点付款的最高比例仅为70%，为了及时**工程款，项目对业主的进度款报量进行提前报送或者加大报送工程量，催促业主及时按月付款，将大的变更及时进入进度款申报中，减轻项目的资金压力。截止到2023年11月30日，业主审核确定蓝图部分的造价为xx亿元，按照合同约定的比例付款为70%，即为xx亿元；而实际已累计**工程款高达xx亿元，超合同额收款xx万元。
同时，项目累计按建造合同确认工程收入万元，累计确认工程成本万元，确认利润万元，利润率 %。
二、项目管理机制创新。
经过项目各项管理机制的创新，项目部不仅春节期间成功组织了2200名农民工参加春节大会战，顺利实现3月8日全面冲出正负零、4月20日提前2天裙楼全面封顶、7月10日商业区塔楼全面封顶、8月10日住宅区塔楼全面封顶、11月30日整个工程竣工验收等各项工期节点目标，而且在为实现以上工期节点的赶工过程中，项目的质量、安全、成本等均处于受控状态，实现了本工程“零伤害、零死亡”的安全目标和抢赶工期的情形下“零质量事故”的目标；此外，项目的成本不仅处于受控状态，而且为公司创造了较高的利润。
项目科2023年年终总结
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2023年年终总结
年终总结。尊敬的领导 大家好！即将辞去2012年，又将迎来崭新的一年 2013！在这年终结尾之际，我们有必要总结过去以便更好的展望未来，深思反省过去，更好的把握将来，因此我将在2012年的工作中作出如下年终总结 我于2012年10月09日进入上海华狮中兴商场管理 现已经过两个月的试用期，在单位的岗位...
2023年年终总结
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