本讲重点】雇员比较系统：排序法、平行法、硬性分布法。
尺度评价表法。
行为定位等级评价法。
雇员比较系统。
雇员比较系统包括三种考评方法。
排序法。平行法。
硬性分布法。
排序法（ranking method）
第一种，叫排序法。从这个词面上可以看出来，排序法就是把部门的员工按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名，这就叫排序法。
表5－1 排序考评表。
我们根据什么指标来排的呢？比如，销售部门人员就可以制定一个销售利润的指标，根据这一指标进行排序，用以衡量这个部门的销售人员，谁拿的单子总和后利润最大，他的排序就最靠前，就是第一名。其次第二名、第三名，谁的利润最小排在最后一名。
也许今年排行最后一名就可能被末位淘汰了。
排序法的重点是：在部门里选取一个衡量因素。
比如，针对业务员开发新客户的数量，也可以用来排序。好处是什么？就是针对业绩来说，这个部门谁好谁坏，一目了然，给你加薪、发奖金，还有提升谁，不提升谁，淘汰谁，培训谁，可以做出一个非常公正的判断。
它的坏处是什么？坏处就是太简单了。每一次排序只能找一项最基本因素。
有时业务员考虑销售的利润非常大，而放弃了开发新客户，只是维持一两个老客户，他能得到很高的利润，但是他不开发新客户。这是排序法一个比较短视的地方。
排序法的特点是：很大程度上取决于部门经理对员工的看法。所以，有时会有一些误区。操作简单，仅适合正在起步的企业采用。
平行比较法（paired comparison method）
平行比较法是员工和员工的平行比较。
举例：表5－2平行比较考核表。
注：＋：好于 －：差于。
根据每一个特定指标空格内所得“＋”的个数之和排序，则乙为最好。
比如，你的部门里一共有五个员工，你选定一项衡量指标，在这项指标上谁好，谁差一些，甲跟乙相比打一个分数。甲比乙强，甲就是＋号，乙就是－号。排完以后，甲再跟丙比，在这项指标上谁好，谁稍微差，比完了以后，甲再跟丁比。
然后，甲再跟戊比，甲比完了四个人，看这里面甲比谁更好一些，比谁更差一些，甲一共有多少个＋号。然后，乙再跟丙、丁、戊比。当然参考的都是同一种衡量标准，如销售业绩，开发新客户的人数。
你会发现，这种方法也是人跟人比。好处就是谁好谁坏简明扼要、一目了然，对你涨工资、发奖金、提升具有决定性的作用。缺点是只比较其中的一项因素，而且，很大程度上取决于部门经理对员工的看法。
绩效考评人跟人比，非常简单，但是，它最大的劣势是，人的主观性比较大一些，对经理的要求很高，要求经理有能力做公正客观的评价。
硬性分布法（forced distribution method）
硬性分布就是强迫给员工分布，分布什么呢？
比方说，有的企业里有20%的人是优秀，就是分里，他都得五分。80%的人为三分，三分达标。而在一个正常运作的企业里，这种现象是不太可能存在的。
企业里怎么就没有人得一分呢？全是三分达标？为什么？
是因为经理心特软，他手下留情。
对很多企业的调查结果表明，正常的企业会按正常的曲线分布。也就是说，优秀员工总数超不过10%。同时一定会有一些人，由于种种原因，表现比较差，不能达标，这一部分人绝不可能是零，约有5%到10%左右，另有一半的人表现平平，只能是达标。
这就是一个正常的曲线分布。如：
我们发现很多企业有一个误区，就是说，员工达到了今年的标准，通常经理们都给４分，４分是什么意思呀？是远远的超过标准。这说明经理们“心太软”。
所以，不管考评方法有多少种，但实际上真正的关键是打分的人。**再漂亮，方法介绍得再仔细，经理们给员工打分时，也难免会陷入种种误区。
雇员比较系统的优缺点。
尺度评价表法（rating scale method）
定义：什么是尺度评价表法？
举例：下列表中的六点内容，每一点都用作为一个评定尺度进行评定，根据员工行为表现，看看员工每一考察点在哪个尺度上，这样的评定方法叫尺度评价。
尺度评价法
尺度评价表法的优缺点。
行为定位等级评价法（bars）
定义。行为定位等级评价法，是通过一张行为定位等级评价的**将各种水平的绩效加以量化，用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来描述每一个特征。
举例：考评销售代表处理客户关系的等级评定。行为定位等级评价（bars）是这样测定的：
bars例子：销售代表处理客户关系。
把销售代表处理客户关系，从最好到最不好列一个顺序，就是将他的行为排列成一个顺序，就叫行为定位等级。他做的事情符合第一级，就打六分。如果，他做的最不好，经常让客户等，并且说这事儿跟我没什么关系，发现被考评的这个销售代表经常这样干，那他就是一分了。
这样评出来的分数相加，就是这个销售代表处理客户关系的一个总的分数。
这是一个比较好的评估方法。当看到自己得分低，就知道下一回该怎么干可得高分。这个方法很好、很实用。
行为定位等级评价法的五个步骤。
步骤1 获取关键事件。
把所有的销售代表聚集起来，请销售经理和第三方的一个顾问坐在一起，用头脑风暴的方法，大家来谈：一个销售代表如何处理客户关系，销售代表都做什么事情，不分好坏全都说出来。
步骤2 建立绩效评价等级。
挑选几件具有代表性的事情，并定下打分等级。自己定个位。
步骤3 关键事件重新分配。
销售代表举了好几十件在处理客户关系时要做的事情，然后，由人力资源专家，或者请专业顾问，把这几十件事重新划分出好与不好，把它分类、分档。
步骤４ 关键要素评定。
选择具有代表性的要素，包括好的和不好的。
步骤5 建立工作绩效考评体系。
定位等级评价法的优缺点。
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